S TRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

A macrotemática gestão de problemas compõe-se pelas seguintes microtemáticas: metas, incertezas e conflito que os TMTs das organizações julgam necessários como saberes da alta liderança para exercer as atividades. Na sequência, apresentar-se-ão os resultados obtidos nas empresas estudadas.

4.3.1.1 Metas

Quando se observa a macrotemática de gestão de problemas, um fator importante refere-se à dificuldade de os líderes e liderados compartilharem as

mesmas metas. Os TMTs entrevistados argumentam que a presença de cobranças é um dos diversos desafios no contexto da alta liderança, que podem ser divididas da seguinte forma: uma delas são as próprias metas individuais e a outra refere-se às metas de seus times. Nesse contexto, a dificuldade dos líderes está em encontrar o equilíbrio entre pressionar e incentivar os indivíduos a cumprir os objetivos da organização.

Diante do exposto, o entrevistado MTSUP1 destaca: “tenho dificuldade de cobrar, de ser incisivo sabe, né? Então, muitas vezes, eu vejo que as pessoas poderiam ter dado um resultado melhor, mas vou lá e faço”. Desse modo, é possível evidenciar nas entrevistas que é essencial a participação ativa da liderança no apoio à equipe, no acompanhamento da realização das ações e no incentivo aos envolvidos na busca dos resultados.

O entrevistado MTSUP1 ressalta que a habilidade de desenvolver as pessoas, não fazer por elas, faz parte do seu próprio processo de desenvolvimento. Porque a armadura da obediência e do controle faz com que o trabalho perca sua profundidade. Complementa, ainda, que quanto menos elas entendem seu esforço para o atingimento das metas, menos engajadas tornam-se para contribuir com os objetivos maiores da organização.

Sob tais circunstâncias, o entrevistado CNGER2 destaca que os saberes desenvolvidos pelos TMTs proporcionam habilidades para engajar a equipe na consecução das metas impostas pela organização. Tendo em conta a relevância dos membros da equipe, para o desenvolvimento das atividades, deve-se vislumbrar essa atuação não apenas como uma consequência para permanência na empresa, mas, sim, uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

[...] pra onde estamos indo, ok, e que competências eu preciso pra chegar lá; então aí é mexer em toda estrutura principalmente de cultura pra chegar lá. A maioria das vezes não é nem trocar pessoas, nem sistema, software, os grandes investimentos que a gente normalmente chama de periféricos. O que as pessoas são capazes de entregar é surpreendente. As pessoas conseguem entregar muito mais do que elas imaginam” (EMPRESA MN, ENTREVISTADO MNPRES1).

Corroborando com a afirmação anterior, a entrevistada MLANAS1 destaca que, além de o líder estar junto com a equipe e desenvolvê-la, é necessário a transparência nos processos para que as metas sejam atingidas, conforme relata: “como a gente acaba estando junto com as questões de metas da companhia, a gente

faz todo esse controle junto com a controladoria, então a gente acaba tendo bastante informação e é bem transparente isso com a gente”. Nesse sentido, verifica-se que ao estabelecer a transparência dos processos, poderá haver confiança de ambos os lados, líderes e liderados.

4.3.1.2 Incertezas

Para a maioria dos entrevistados, a incerteza está presente no cotidiano dos tomadores de decisão. Desse modo, os saberes que os TMTs detêm irão garantir uma atuação de maneira mais adequada em um cenário incerto. Associado a isso, na medida em que os cenários vão se modificando, consoante o dinamismo do ambiente, deve-se adequar as estratégias e a tomada de decisão, conforme descrito abaixo:

[...] por que as pessoas desistiram do Facebook? Não tem explicação. Por que as pessoas desistiram do Orkut? Não tem explicação. Então, hoje você diz assim - tá bom, eu fixo o alvo maior, aonde eu quero ir e tem coisas que você vai ter que voltar no meio do caminho. E aí, eu tava pensando que eu ia usar o Facebook como ferramenta aqui, já to vendo que isso aqui não serve mais. Joga fora e corrige a rota. Essas são as decisões estratégicas do dia a dia, mas você sabe aonde quer chegar” (EMPRESA MN, ENTREVISTADO MNPRES1).

Nessa sequência, os entrevistados destacam que formular estratégias exige tanto a capacidade de planejamento e de olhar para o futuro quanto a observação e análise do passado, na busca de um padrão comportamental. Nesse processo, também se observa a necessidade da criatividade e da capacidade de entender as necessidades dos outros. O entrevistado BTGER1 destaca que: “tomar algumas decisões é incerto, daqui a pouco é falta de dados e fatos mesmo, né? Que, às vezes, tu precisa tomar uma decisão e tu não tem muito tempo, não tem muito elementos”.

Por outro lado, essas incertezas não são somente observadas em cenários externos, mas também no contexto interno da organização. O entrevistado CNGER1 salienta que sua atuação compreende a liderança de uma unidade de negócio composta por uma equipe numerosa de indivíduos, entretanto, ao mesmo tempo, é subordinado a uma diretoria regional em que são observadas diversas mudanças. O entrevistado expõe que: “Em um ano, mudou cinco vezes a diretoria da companhia e consequentemente meu chefe direto”. Nesse ponto, o entrevistado menciona ainda que é necessário que os líderes detenham saberes que assegurem a efetividade das

estratégias estabelecidas pela organização, para que, assim, reduza-se a incerteza e estabeleça-se um mínimo de previsibilidade quanto ao comportamento.

4.3.1.3 Conflito

Os resultados do estudo indicam que, no que concerne à gestão de problemas pelos TMTs, um elemento comumente observado refere-se aos conflitos no contexto da empresa. Inevitavelmente, os gestores deparam-se com situações conflitantes que elevam o nível de estresse. O entrevistado CNDIR1 enfatiza que: “A minha cobrança aqui é no negócio, e aqui nós podemos divergir e se estranhar, mas não levar pro CPF. Saiu daqui: vamos lá, vamos fazer o nosso happy hour, jantar juntos, vamos conversar. Acabou aqui. Pra mim é fundamental isso”

Diante do exposto, se em um grupo existem pessoas de estilos interpessoais diferentes, há uma tendência ao conflito entre elas, visto que o comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um tem seu universo particular, composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos. A entrevistada UCOORD1 corrobora com o entrevistado da empresa CN, conforme destaca no relato, a seguir: “Se tem um interesse comum a tomada de decisão surge naturalmente, quando não tem, tem conflitos, aí tem que ficar havendo negociação pra tomar as decisões”.

Dessa maneira, o entrevistado da empresa BT destaca que a atuação do líder é conduzir a resolução de conflitos, evitando que as decisões sejam tomadas por meio de pressões em que os envolvidos sejam forçados a se conformar ao modo de pensar da maioria do grupo. Já que, de acordo com os entrevistados, tais atitudes podem fazer com que alguns indivíduos com dúvidas ou diferentes pontos de vista evitem desviar-se do que parece ser consenso do grupo. Isso gera insatisfação do indivíduo envolvido, e pode atrapalhar o desenvolvimento dos saberes nesse grupo, é necessário o entendimento dos diferentes posicionamentos, conforme linha de pensamento do entrevistado, a seguir:

[...] normalmente a gente vai enxergar conforme os nossos vieses, a nossa lente então a gente precisa, às vezes, entender o pensamento do outro e porque ele está pensando dessa forma, né? E não, necessariamente, que isso vá afrontar uma maneira de a gente pensar, né? Então, o ideal é a gente entender porque essa pessoa pensa diferente da gente, e talvez conversar

sobre isso e chegar ao entendimento (EMPRESA BT, ENTREVISTADO BTGER1).

Pode-se perceber que a conduta gerencial do BTGER1 mediante conflitos é procurar conhecer, antecipadamente, as causas dos problemas e incentivar a participação da equipe na resolução de situações dessa natureza. Outra estratégia mencionada foi a atenuação da situação conflituosa, pois busca contornar a situação e minimizar as diferenças entre as pessoas envolvidas no problema.

Para os entrevistados, entende-se que, na maioria das situações, a resolução dos conflitos representa elementos geradores de mudança e do desenvolvimento da organização, visto que além do comportamento humano, há também conflitos relacionados à origem estrutural, que se refere a normas, políticas, procedimentos e fluxos de informações da própria empresa. Finalmente, a origem externa em que muitos conflitos vindos do mundo externo são necessários, fazendo parte do negócio, como tensões de mercado, aspectos de entidades públicas e governo.