Rôle des acteurs et formes de participation dans la conduite de projet dans

l'infirmerie pour les salariés qui sont "stressés" ("ils arrivent parfois à l'infirmerie en pleurs, tendus"). De ce fait, l'infirmière fait des massages, les écoutent afin qu'ils prennent le temps de souffler et d'exprimer leurs douleurs et leur ressenti sur le travail.

Malgré le changement de direction en 2005, l’entreprise reste dans la même priorité concernant la prévention des TMS

4.3 Rôle des acteurs et formes de participation dans la conduite de projet dans l’entreprise

La conduite d’un projet de prévention des TMS mobilise un ou plusieurs acteurs qui vont avoir un rôle spécifique dans le diagnostic, la transformation et l’évaluation. Il n’existe pas une forme unique de conduite de projet assurant une réussite des actions de prévention. La conduite de projet doit être adaptée à l’histoire de l’entreprise, l’alerte sur les TMS, l’implication des acteurs, les moyens d’action et de transformation des situations de travail. Nous rendrons compte du rôle des acteurs dans la conduite de projet autour de trois questions : qui dirige le projet ? Quelle évaluation font-ils des résultats ? Quelles sont les formes de capitalisation ?

4.3.1 Y-a-t-il un pilote dans l’avion ?

Le pilotage du projet des TMS apparaît comme structuré lorsqu’un comité de pilotage sert de structure support pour orienter les objectifs, les méthodes et valider les actions de prévention. Douze entreprises ont l’habitude de fonctionner en groupe projet ou de construire des comités de pilotage pour tout type de projet. L’animation peut être assurée par un acteur interne de l’entreprise (DRH, agent des méthodes, etc.). Cependant toutes ces entreprises ne mettent pas forcément en place une conduite de projet sur les problématiques de santé et notamment pour la prévention des TMS. Six entreprises mettent en œuvre par elles-mêmes une conduite de projet sur les problèmes de santé et trois d’entre elles directement sur la prévention des TMS. Huit entreprises sont accompagnées par un intervenant externe pour démarrer une conduite de projet sur les TMS.

- 42 -

Quelques entreprises se trouvent soit en défaut de pilotage, soit en conflit de pilotage. Par exemple, le service prévention représenté par un intervenant en prévention et en risques professionnels (IPRP) prône la mise en place de formations "Gestes et postures" et s'oppose au service de médecine du travail qui a créé un « groupe d'étude épidémiologique » sur les TMS. Le conflit n’est pas seulement significatif d’une difficulté à accepter une diversité de modèles sur les TMS, il renseigne plus largement sur l’absence de coordination entre les services dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

Un système décisionnel organisé par services ne favorise pas une transversalité du projet avec des objectifs communs pour l'établissement. On observe cette difficulté de pilotage dans d’autres projets dans l’entreprise, par exemple projet architecturaux, d’achat de matériels, de mise aux normes de sécurité, de définition des critères de qualité.

4.3.2 Quelle évaluation des résultats ?

Sur l’ensemble des monographies effectuées, l'évaluation n'était pas envisagée au départ du projet et se trouve la plupart du temps absente en fin d'action ; ce qui laisse place à des interprétations subjectives des résultats.

La notion de résultats est elle-même peu définie : quels étaient les effets attendus de l’action, quels sont les effets inattendus, à quelle échéance évalue-t-on ? Les effets des actions sont évalués sur des critères propres aux modèles de chaque acteur. Par exemple, le DRH soucieux du vieillissement de sa main-d’œuvre peut s’intéresser uniquement aux critères d’absentéisme selon l’âge, sans regarder d’autres dimensions telles que l’impact des actions sur l’efficacité de la production, l’évolution clinique des pathologies, les changements de modes opératoires dans l’apprentissage, etc.

L’engagement dans des actions d'amélioration sans mesurer leurs effets sur la prévention des TMS n’est pas perçu par la plupart des acteurs comme un paradoxe. Les seuls critères d'évaluation du projet de prévention sont une attention particulière portée à la diminution du nombre de maladies professionnelles TMS et les notes données au groupe par les audits qualité ou satisfaction.

4.3.3 Les formes de capitalisation : existantes ou non

Une majorité d’entreprises ne mettent pas en œuvre les moyens de capitaliser les effets des actions de prévention des TMS. La perte de connaissance et de savoir-faire est

considérable avec une faible pérennité des acquis. Par exemple, l’utilisation de pistolet

d’injection plastique dans une entreprise de montage des petits éléments, reconnue par les salariés comme allégeant la charge de travail, n’a pas été reconduit dans d’autres ateliers. Seules 5 entreprises ont capitalisé des actions de prévention dans le cas d’un transfert technologique ou organisationnel. Les actions jugées réussies font l’objet de transfert pour d’autres unités ou d’autres services. Les formes de capitalisation renseignent sur la façon dont les acteurs comprennent les situations de travail et sont en mesure de les intégrer dans un processus de « benchmarking ». La capitalisation porte pour certaines entreprises dans des solutions d’aménagement, pour d’autres dans des référentiels avec des critères d’achat pour du matériel ou des équipements. Les cas d’une capitalisation sur l’intégration de principes ergonomiques dans les cahiers des charges techniques fournisseurs reste faible (1

- 43 -

entreprise), mais les critères retenus sont souvent basiques sans référence à la situation de travail (par exemple, normes de bruit, de chaleur, de lumière).

Les entreprises capables d’adapter leurs actions de prévention dans d’autres services ou unités de travail en basant le transfert sur une démarche validée plus que sur des résultats d’actions sont porteuses d’une conduite de projet de prévention des TMS plus durable (trois cas).