Action sur l’organisation des services et de la production

La prévention durable des TMS ne relève pas seulement des actions spécifiquement conduites en termes de prévention. C’est toute l’organisation de l’entreprise qui va créer un contexte propice à l’apparition des TMS ou, au contraire, limitant le risque de leur survenue.

1.3.1 Organisation de l’entreprise

• Les messages managériaux généraux (campagnes de communication) peuvent contribuer à favoriser l’apparition de TMS lorsqu’ils sont sans rapport avec la réalité du vécu des travailleurs ni avec les difficultés qu’ils rencontrent pour assurer la production en quantité ou en qualité. Ils sont également nocifs lorsqu’ils organisent la mise en compétition entre les équipes, les sites, suivant un modèle guerrier.

Au contraire, des formes de communication qui valorisent une convergence entre les critères de qualité évoqués par l’entreprise et ceux portés par les travailleurs peuvent être positifs, s’ils s’accompagnent des moyens correspondants de réaliser cette qualité.

• Une réflexion sur les outils de gestion et les indicateurs utilisés est nécessaire, pour doter la direction non seulement d’informations sur la performance, mais aussi sur le coût humain de sa réalisation. Les indicateurs sur les difficultés de production, les retards, les

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stocks, les rebuts, doivent être mis en relation avec des indicateurs précoces d’apparition des TMS (plaintes, absentéisme, passages à l’infirmerie).

• La stabilisation de la direction et de l’encadrement supérieur, et les formes de leur déroulement de carrière, constituent un enjeu essentiel. Une rotation tous les trois ans de l’encadrement supérieur ne permet pas le maintien d’actions dans la durée et la capitalisation de l’histoire.

• L’organisation des relations entre services peut contribuer à diminuer les dysfonctionnements, les incidents, les tensions. Un dispositif aussi simple qu’une réunion hebdomadaire rassemblant les responsables de production, de qualité, de maintenance, de méthodes etc. n’existe pas dans beaucoup d’entreprises.

• L’organisation de la maintenance est de nature à favoriser une meilleure fluidité de la production. Elle passe par l’organisation des formes de sa présence, sa capacité d’intervention, la disponibilité des pièces de rechange (influence sur le choix des matériels), la reconnaissance des contraintes de la maintenance par la production, le traitement des conflits entre production et maintenance.

• La cohérence des structures de prévention, le positionnement du responsable hygiène- sécurité-environnement, son articulation avec le service de santé au travail peuvent contribuer à doter l’entreprise d’une véritable ressource en matière de prévention.

1.3.2 Organisation de la production

• L’organisation de l’offre commerciale et l’articulation entre commerciaux et production est une variable importante. L’acceptation de certaines commandes sans connaissance des contraintes de la production se traduit par des difficultés et des tensions parfois importantes. Celles-ci peuvent être liées à un grand nombre de spécificités des produits (packaging, étiquettes, coloris, longueur des séries, délais, composition des lots, variantes). • Beaucoup d’entreprises sont à la fois donneur d’ordres et sous-traitant. La construction des relations avec les échelons amont et aval sont un facteur important. Le service des achats peut jouer un rôle particulier. Dans beaucoup de cas, ses choix sont guidés principalement par le critère du « moins-disant », dans l’ignorance des contraintes qui peuvent résulter pour la production de différences apparemment minimes entre fournitures, qui vont dans les faits conduire à des modifications du geste, des efforts etc.

L’action auprès des fournisseurs pour imposer des exigences ergonomiques peut contribuer à la prévention.

• Les processus de conception du produit sont souvent basés uniquement sur des critères de marketing, avec une faible prise en compte de la manufacturabilité (facilité de production). Les liens entre bureau d’études produits et services méthodes doivent être renforcés, tout comme la connaissance par les méthodes du travail réel de production.

• La logistique et la gestion des flux sont souvent défaillantes. Une anticipation sur les variabilités et les espaces nécessaires, la mise en place de stocks limités mais suffisants pour faire face à la variabilité évitent des crises de production favorisant l’accélération et la

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tension. Les changements de séries prévus et ceux liés à des ruptures d’approvisionnement ou des incidents sont souvent mal anticipés.

• Les actions de réduction des aléas de production ont une forte efficacité de prévention. Le recensement systématique des incidents, et leur analyse peuvent donner lieu à des actions pour les réduire, à la fois au quotidien, à l’occasion des campagnes de maintenance, et à l’occasion des investissements. Cette réduction des aléas de production passe nécessairement par une meilleure écoute des salariés sur les difficultés qu’ils rencontrent et les pistes auxquelles ils pensent pour les pallier. Outre la réduction des incidents pour lesquels cela est possible, il est nécessaire de développer des marges de manœuvre permettant de gérer ceux qui n’ont pu être éliminés.

• L’organisation du travail au plus près des postes est une composante classique de la prévention des TMS. La formation des équipes, l’organisation de systèmes de rotation ayant une véritable valeur de prévention dépendent beaucoup du statut, des compétences, et des marges de manœuvre de la maîtrise intermédiaire, qui peut parfois jouer un rôle de facilitateur. L’anticipation des variations d’horaires, lorsque celles-ci sont nécessaires, limite les conséquences néfastes pour les salariés.

• La nature de la contrainte de temps finalement ressentie sur les postes ne dépend pas que de la production exigée par jour : la présence de stocks intermédiaires et d’espace suffisant entre les postes permet de gérer la difficulté de certains cycles sans avoir à accélérer sur place, en se rattrapant ensuite sur un cycle plus facile.