LE PROTOCOLE DE RECUEIL ET D’ANALYSE DES DONNEES :

L’étude de cas « Knauf Plâtres SARL » a été réalisée en combinant trois modes de recueil de données : l’entretien semi-directif, l’observation non participante et la collecte de documents écrits. Cette triangulation des méthodes permet de limiter le risque de subjectivité et de renforcer la « validité interne » de la recherche (Hlady Rispal, 2002, Miles et Huberman, 2003, Averbe et Missonier, 2007).

193 III-1- Les entretiens semi-directifs :

Les entrevues sont la source d’information la plus importantes pour réaliser une étude de cas (Yin, 2020 ; paré, 2004). Elles sont d’ailleurs considérées comme le meilleur outil pour collecter des représentations sociales des individus (Navarro-Flores, 2007).

Nous avons favorisé les entrevues de type semi-dirigées ; ces dernières permettent de collecter les informations sur le phénomène étudié de manière réaliste, en intégrant les sentiments, les pensées, les croyances et les comportements, alors que les questionnaires dirigés sont davantage instrumentalistes et soulèvent des informations observables et quantifiables (Maxwell, 1996). Ils permettent aussi (les entrevus semi-directifs) de faire ressortir le sens que les acteurs donnent à leurs actions ainsi qu'à leurs «systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs interprétations des situations conflictuelles ou non, leurs lectures de leurs propres expériences» (Quivy et Campenhoudt, 1995).

Les questions réalistes s’alignent à notre recherche, car elle tourne autour de la perspective et du sens donné aux projets de changement organisationnel par rapport à son histoire (ou déroulement), à ses contextes interne et externe, aux conditions préalables facilitant leur implémentation, aux pratiques et aux expériences des acteurs et à son évolution. Dans ce sens, l’entrevue semi-dirigée permet de collecter des informations factuelles, des précisions contextuelles, mais également des opinions personnelles (Yin, 2002).

Ainsi, l’intérêt de l’entretien semi-dirigé est de permettre, d’une part, de vérifier des éléments d’un domaine, d’autre part, de répondre au besoin d’une recherche exploratoire. Aussi, le choix d’un schéma d’entrevue semi-dirigée semble plus approprié pour répondre aux objectifs de cette recherche qui s’articule autour de thèmes prédéfinis et est cohérent avec le positionnement épistémologique choisi.

Les questions de l’entrevue ont été élaborées et adaptées de manière à tenir compte des répondants, de leur situation au sein de l’organisation et des objectifs de cette recherche. Ainsi, les entretiens ont été modelés de trois façons en fonction de la position des répondants en sein de l’organisation et de manière à tirer le maximum d’informations possible du répondant et ce selon son vécu au sein de l’organisation :

- Ceux qui ont survécu à la privatisation et dont l’expérience professionnelle au sein de l’entreprise dépasse 10 ans (l’entreprise a été privatisée en 2006), et ce quel que soit le poste occupé : 1 cadre dirigeant et 2 cadres supérieurs et 1 cadre moyen ;

194 - ceux qui ont rejoint l’entreprise après sa privatisation et dont les postes occupés varient de cadre dirigeant, à cadre supérieur ou cadre moyen. Le choix de ces catégories socio-professionnelles est justifié par leur rôle prépondérant dans la réussite ou l’échec des projets de changement (puisque considérés comme les premiers acteurs et/ou destinataires et/ou relais du changement) : Le directeur général, 4 cadres supérieurs, 5 cadres moyens ;

- et enfin ceux qui font partie du premier ou du second groupe mais qui ont également une activité syndicale au sein de l’entreprise : 1 cadre supérieur et 1 cadre moyen.

Les questions de l’entrevue ont été élaborées et adaptées de manière à guider les répondants pour répondre aux objectifs de l’entrevue et d’autre part, de leur permettre de s’exprimer librement. Ceci permet au chercheur de profiter d’occasions intéressantes qui pourraient se présenter à lui une fois sur le terrain (Patton, 2002). Le fait que la grande majorité des entrevues a été réalisée avec des personnes avec une forte qualification professionnelle (variant d’ingénieur à licencié), cela a enrichit nos discussions et a ouvert la porte à plusieurs concepts et notions théoriques non explorés avant l’entame de la recherche exploratoire. Cet outil de collecte de données nous aide à obtenir un échange dans lequel les répondants partagent leurs perceptions, leurs interprétations et leurs expériences. Il contient aussi des questions ouvertes qui permettent de faire ressortir le sens que les acteurs donnent à leurs actions «systèmes de valeurs, leurs repères normatifs, leurs interprétations des situations conflictuelles ou non, leurs lectures de leurs propres expériences» (Quivy et Campenhoudt, 1995).

Au départ, 4 entrevues exploratoires ont été réalisées. Parmi ces entrevues, deux ont été réalisées auprès des membres de la direction de l’administration et des finances, et les deux autres ont été effectuées auprès des membres de la direction management de la qualité. Les questions posées ont été tirées de l’analyse de la littérature, d’où ont émergé les dimensions et les construits de cette recherche. Cette phase exploratoire a permis, au sens de Grawitz (1998), de retenir les facteurs importants et d’orienter la construction d’un cadre conceptuel préliminaire d’une part, et de corriger et de préciser notre guide d’entretien d’autre part.

Cette phase exploratoire a permis de préparer la seconde phase de collecte de données ; un protocole de recherche et un guide d’entretien, abordant une série de thèmes préalables, a été défini (Romelaer, 1999). Toutefois, il est important de préciser que les questions ont évolué au fur et à mesure que se précisaient nos questions de recherche et notre modèle conceptuel.

Chaque entretien débutait par la présentation du cadre et des objectifs de la recherche afin de mettre les personnes interrogées dans le contexte. Cette introduction sert à expliquer l’objectif général de la recherche, à préciser la durée approximative de l’entretien, et les principes de confidentialité.

195 Toutes les entrevues ont été réalisées dans les bureaux des répondants ou dans des salles de réunions. Les entrevues ont une durée moyenne d'environ une heure trente minutes. Elles ont toutes été enregistrées à l'aide d'enregistreur vocal (application mobile), mis à part une entrevue durant laquelle le répondant a refusé d'être enregistré. Aussi, à la suite de chaque entrevue, un effort a été réalisé de manière systématique pour consigner dans nos cahiers de recherche des notes d'observation qui auront pour but d'améliorer les entrevues à venir (impressions, erreurs, difficultés rencontrées, modifications nécessaires dans les questions, biais, etc.), pour noter les idées qui nous viennent pour l'analyse des données et enfin, pour noter au fur et à mesure le déroulement méthodologique afin de faciliter la rédaction de ce chapitre méthodologique.

Enfin, nous précisons que les entretiens ont été mené principalement en français, nous avons eu besoin à plusieurs reprises de reformuler nos propos en langue arabe ou en largo afin d’encourager nos interlocuteurs à s’exprimer sans se sentir obliger de nous répondre en français (canaliser le complexe de la langue). La difficulté dans ce genre d’entretiens réside dans leur transcription ; le chercheur doit fournir un effort supplémentaire dans la traduction des propos et leur interprétation. III-2- L’observation non participante :

Pour aller au-delà du discours des cadres interviewés, nous avons eu recours à l’observation non participante. Cette observation consistait à prendre des notes lors des visites en entreprise sans pour autant s’impliquer dans son fonctionnement.

Contrairement à la recherche-intervention, notre objectif n’était pas d’introduire un changement dans l’organisation pour en observer les effets (Gavard-Perret et al.) mais plutôt de décrire et de comprendre des pratiques dans leur contexte. Ainsi, la recherche action est envisagée comme une stratégie globale visant à des changements institutionnels, où les chercheurs sont sollicitées par les organisations de par leur expériences à certains type d’action afin de mettre en place et suivre un projet de changement et ce conjointement avec les participants (Miles et Huberman, 2003).

Notre présence sur le terrain a favorisé des contacts informels fréquents et riches avec les membres de l’organisation.

III-3- La collecte de documents écrits :

En outre, pour vérifier et compléter nos données primaires, nous avons recueilli différents types de documents :

- les résolutions du conseil des participations de l’état relatives à la privatisation de l’entreprise ; - les notes et lettres adressées par le CPE au partenaire social de la société ;