Cette approche repose sur l'idée que la performance supérieure d'une firme s'explique par la possession de ressources et de capacités organisationnelles qui ont des caractéristiques uniques. Elle connait un développement théorique important dans le champ de la stratégie depuis le milieu des années 80. Certains chercheurs affirment même qu'elle représente une nouvelle théorie de la firme et de l'avantage concurrentiel.
L'approche "Resource Based", développée par des auteurs comme B. Wernerfelt, J. Barney, G. Hamel, C.K. Prahalad..., se centre sur les ressources spécifiques qui permettent à l'entreprise de se singulariser et de se distinguer par rapport aux autres entreprises du même secteur d'activité. Dans cette approche, les racines de l'avantage concurrentiel sont en effet à rechercher à l'intérieur de l'organisation. Selon le courant des ressources, c'est l'ensemble spécifique de ressources et de compétences détenues par l'entreprise qui constitue la source principale de son avantage concurrentiel.
149 L'objectif central de cette approche est d'expliquer à long terme, les différences de performances en termes d'efficacité reposant sur les conditions de concurrence plutôt qu'en termes d'abus de pouvoir de monopole sur le marché, comme le font les économistes de l'organisation industrielle.
Selon la théorie du management par les ressources, le "développement de la firme ne dépend pas seulement de son positionnement externe et du jeu des forces auquel elle est soumise, mais qu'une bonne part de son succès dépend aussi des ressources qu'elle a à sa disposition et qu'elle mobilise à sa façon au service de son offre pour ses clients" (Durand, 1997).
L'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel sur ses concurrents lorsqu'elle met en place une création de valeur inexistante chez ses concurrents. Cet avantage concurrentiel est durable lorsque les concurrents sont incapables de créer cette même valeur. Pour J.B. Barney, l'analyse des conditions dans lesquelles une telle situation d'avantage concurrentiel se produit est tout à fait en phase avec l'école de Chicago qui met l'accent sur les ressources (c'est à dire les facteurs d'input) lorsque ceux-ci sont couteux à intégrer. Toutes les différences de performance entre les entreprises sont explicables en termes de différences d'efficacité d'utilisation des ressources, ce qui conditionne les meilleures stratégies à adopter par une entreprise.
I-1- La définition des ressources et des compétences :
Barney J.B. (1997) l'un des principaux inspirateurs du courant RBV, définit une entreprise comme un ensemble coordonné de ressources particulières qui déterminent ses marges de manœuvre stratégique. Selon le courant des ressources, plutôt que de décomposer l'entreprise en portefeuille produits-marchés, l'analyse stratégique devrait avant tout chercher à déterminer le potentiel concurrentiel des différentes ressources que l'entreprise possède ou contrôle. En effet, toutes les ressources et compétences de l'entreprise non pas la même valeur concurrentielle, et l'élaboration de toute stratégie doit s'appuyer sur une utilisation intelligente de certaines ressources et aptitudes présentes au sein de l'entreprise.
- Les ressources : définition et classification par type
Les ressources peuvent être définies comme étant l'ensemble des moyens dont l'entreprise dispose, qu'elle contrôle, et qu'elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité.
Elles peuvent être classées en utilisant la typologie de C. Hofer et D. Schendel (1978) qui en distingue cinq catégories : financières (le cash- flow disponible...), humaines (le nombre de salariés, leur niveau de qualification..), physiques (sites de production, machines disponibles, stock...), organisationnelles (système d'information, de contrôle de la qualité, procédures...), technologiques (savoir- faire, brevets...). R.M. Grant (1991) ajoute à cette liste une sixième classe, la réputation, et accentue ainsi le
150 rôle des ressources intangibles. Pour H. Itami (1987), ce dernier type de ressources, qu'il appelle "actif invisible", est essentiel pour l'entreprise. Une marque ou de l'information accumulée sur les clients sont, par exemple, inestimables dans la constitution d'un pouvoir concurrentiel. Dans cette optique, l'entreprise dispose d'un véritable patrimoine, qui permet de la concevoir comme un portefeuille de ressources. Mais repérer ces ressources n'est pas toujours aisé, dans la mesure où les systèmes d'information traditionnels en fournissent une image fragmentée et incomplète.
En fait, seuls les actifs qui peuvent être isolés et mesurés facilement (terrains, usines, équipements...) sont pris en compte par les outils de gestion traditionnel. Ainsi, le bilan comptable ne s'intéresse guère aux ressources intangibles et aux compétences des individus.
En résumé, les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles ou intangibles attachés à l’entreprise :
- Les ressources tangibles, celles qui apparaissent clairement dans le bilan de l'entreprise, sont les plus aisées à identifier et à évaluer. Elles regroupent l'ensemble des moyens qui peuvent être physiquement observables (bâtiments, usines, terrains, machines...), ainsi bien entendu que les ressources financières.
- Les ressources intangibles, dont il est rarement fait mention dans le bilan, constituent pourtant, dans un grand nombre de cas, l'essentiel de la richesse "potentielle" de l'entreprise. Elles sont a priori plus difficiles à identifier et l'on a souvent l'habitude de distinguer parmi ces ressources intangibles les ressources technologiques, la réputation, c'est à dire le nom ou la marque, et les ressources liées au personnel comme l'expérience, les qualifications, la formation, la flexibilité, la culture d'entreprise, l'engagement et la loyauté...etc. La valeur réelle de ces ressources, souvent sous -estimée dans les états financiers, se manifeste par exemple, lors de la cession d'une entreprise, à travers le paiement d'un goodwill, c'est à dire d'une survaleur liée à l'existence même de ces actifs intangibles.
- Les aptitudes (ou compétences) : une combinaison de ressources créatrice de valeur
Si les ressources représentent l'ensemble des actifs de l'entreprise, elles n'ont cependant pas, de capacité productive propre. Elles possèdent certes en elle-même un potentiel d'usage, mais ce sont les aptitudes qui autorisent et facilitent la réalisation et la matérialisation de ce potentiel.
Il existe une hiérarchie entre les ressources et les compétences. On considère généralement que plusieurs ressources peuvent se combiner pour constituer une compétence. Ce processus de "combinaison de ressources" est alors souvent décrit comme une forme d'apprentissage organisationnel. Ainsi, pour R.M. Grant (1991), les ressources, prises de façon isolées, constituent
151 rarement des forces productives génératrices de valeur. En fait, créer une compétence nécessite un assemblage de ressources, mais implique également un apprentissage, qui va se faire au travers de la répétition, de l'expérience. Pour comprendre ce phénomène, Grant s'appuie sur les travaux de R. Nelson et S. Winter (1982), et plus particulièrement sur le concept de "routines organisationnelles". Pour ces auteurs, la connaissance engendrée par le processus d'apprentissage réside dans des routines qui peuvent être difficilement codifiées, en raison de leur complexité et de leur dimension tacite. Parmi ces compétences, certaines sont perçues par l'entreprise comme fondamentales ("Core competence"), car elles la différencient de façon stratégique (G. Hamel et C.K. Prahalad, 1990). Un seul individu ne peut pas à lui seul posséder une compétence fondamentale, dans la mesure, où comme l'indiquent J. Black et K. Boal (1994), celle-ci s'inscrit bien souvent dans un réseau de relations entre les différentes ressources possédées par l'entreprise (vision systémique). C'est en fait de la complexité de ce réseau que va dépendre le niveau de la rente générée et le caractère durable de l'avantage concurrentiel. Mais, cette complexité n'est pas sans entraîner de difficultés dans le repérage des compétences. Ainsi, pour faciliter leur identification, M.A. Hitt et R.D. Ireland (1985) ont proposé une liste de 55 compétences distinctives, classées selon les grandes fonctions de l'entreprise (production, marketing, finance...).
Une ressource est donc un réservoir d'usage potentiels, de "services" qui peuvent être rendus ou non en fonction des aptitudes individuelles et organisationnelles disponibles au sein de l'entreprise. Les aptitudes sont les éléments clés de la compétitivité en ce qu'elles permettent de passer du potentiel au réel, de la valeur espérée à la rente concrètement réalisée.
I-2- L'évaluation des ressources et des compétences :
Une fois les ressources et compétences identifiées, il faut les évaluer dans le contexte de leur environnement concurrentiel. Cette évaluation constitue un exercice délicat, soumis aux perceptions des dirigeants. Les différents critères présentés dans la littérature permettent toutefois de guider l'analyse. En s'inspirant de plusieurs travaux (I. Dierickx et K. Cool, 1989 ; J. Barney, 1991 ; J. Black et K. Boal, 1994) nous proposons un enchaînement de cinq tests permettant de porter une appréciation sur la valeur stratégique des ressources et compétences. C'est ce qu'exprime la figure suivante :
152 Figure n° 2 : « Le filtre VRIST des ressources et aptitudes organisationnelles », adapté par Barney - Le premier test s'interroge sur la pertinence des ressources. Si la ressource permet à l'entreprise de saisir une opportunité dans son environnement ou d'échapper à une menace, alors on peut la considérer comme pertinente. Cette pertinence résulte en fait d'une double concordance : celle des ressources à la stratégie et celle de la stratégie à l'environnement. Une ressource ou une aptitude n'a donc qu'une valeur relative, selon qu'elle est pertinente ou non pour son propriétaire et que son propriétaire dispose ou non des aptitudes associées pour la valoriser.
- Le second test est celui de la rareté. Il sépare les ressources banalisées de celles détenues par un petit nombre de concurrents. Si les ressources pertinentes sont facilement accessibles et largement partagées par tous les acteurs d'une activité, elles ne constituent plus les bases d'une aptitude organisationnelle déterminante. Par conséquent, plus la ressource est rare, plus elle sera considérée comme stratégique. Ces ressources sont basiques et néanmoins nécessaires, mais ne peuvent fonder un avantage concurrentiel. Elles sont essentielles à la survie d'une entreprise dans une industrie donné, mais ne peuvent lui conférer d'avantage sur ses concurrents et ne contribuent donc pas à lui assurer une position dominante.
- Le troisième partage les ressources facilement imitables de celles qui le sont beaucoup moins. Il s'agit ainsi de déterminer le caractère durable de l'avantage procuré par les ressources. Ainsi, plus les ressources sont intangibles, ou plus les compétences sont tacites (non codifiées), moins elles sont visibles et donc imitables. La possibilité de reproduction de la compétence dépend également du temps nécessaire à sa constitution. Certaines compétences sont longues à forger et ne peuvent pas facilement être imitées.
- Le quatrième ne retient que les ressources sans substitut. Ce dernier test est intéressant, puisque même si une compétence n'est pas imitable, ni transférable, un concurrent peut arriver à neutraliser
Ressource ou aptitude Valorisable Rare Inimitable Non Substituable Non Transférable Ressource ou aptitude stratégique
153 cette source d'avantage concurrentiel en forgeant une compétence substitut. Remplacer la ressources ou l'aptitude par une autre, plus facile d'accès pour le concurrent, et au moins aussi performante. Ceci se produit très classiquement dans le domaine des technologies où la substitution est devenue une règle.
- Enfin, le cinquième s'intéresse à la transférabilité des ressources, autrement dit à sa spécificité (O.E. Williamson, 1991) et au degré de contrôle exercé par l'entreprise la possédant. Une ressource idiosyncratique (difficilement redéployable dans un autre contexte) rend, par définition, problématique son transfert vers une autre entité. Par ailleurs, une compétence simplement mobilisée par l'entreprise (cas des compétences individuelles), mais non véritablement détenue, s'expose à un degré de transférabilité plus élevé.
I-3- Les compétences "cœur" : des aptitudes organisationnelles stratégiques :
Les aptitudes organisationnelles requièrent l'expertise d'individus variés, qui, au sein de l'organisation, combinent des ressources tangibles et intangibles d'une manière qui contribue à créer pour l'entreprise un avantage concurrentiel. Lorsque les processus qui les sous-tendent sont répétés de manière régulière et fréquente, ces capacités organisationnelles deviennent alors des routines, c'est à dire des mécanismes d'action de l'entreprise reposant sur des comportements socialisés, prévisibles, naturels (pour les acteurs de l'entreprise) et quasiment automatiques.
Les routines sont à l'organisation ce que les aptitudes sont aux individus. Elles sont fondées sur des savoirs tacites socialisés si bien ancrés dans l'esprit et la mémoire collective qu'ils sont pratiqués par les individus sans qu'ils en soient toujours conscients.
Mais une routine ne reste souvent qu'une aptitude organisationnelle comme une autre. Tant que l'aptitude routinisée n'a pas été confrontée à des réalités multiples, elle ne peut pas se transformer en compétence. Une compétence peut se définir comme la capacité d'une firme à "intégrer, construire et reconfigurer des routines faites de divers usages de ressources spécifiques à la firme" (Terce, Pisaro, Shuen, 1997). La compétence réunit le savoir- faire et la connaissance acquis grâce au management réussi d'une aptitude organisationnelle au sein de plusieurs secteurs d'activité différents.
L’idée introduite par Hamel et Prahalad (1989) et Stalk et al (1992) consiste à parler de la concurrence fondée sur les ressources et compétences ; ces derniers définissent trois principes de la concurrence fondée sur les compétences :
1. La source et l’intérêt de la stratégie n’est pas le produit final et le marché, mais plutôt les processus qui sous-tendent la production ;
2. Le succès vient de la transformation des processus clés de la firme en compétences stratégiques qui permettent d’apporter une valeur supérieure au client ;
154 3. Les firmes créent des compétences en réalisant des investissements dans une infrastructure support qui transcende les domaines d’activités stratégiques traditionnels et les fonctions (les compétences sont collectives et transfonctionnelles).
Déploiement et création des compétences : comme l’ont montré Prahalad et Hamel (1990), l’utilisation et la répétition des compétences favorisent leur développement et leur amélioration. Toutefois, et afin d’éviter de tomber dans le piège de l’inertie organisationnelle, il faut en même temps approfondir les compétences et lutter contre le risque d’inertie. Le développement continu des compétences repose sur un triple engagement :
- Auprès des employés qui doivent accepter de remettre en question les pratiques acquises et répétées ;
- Auprès des fournisseurs et des clients pour qu’ils n’utilisent et ni ne divulguent les technologies de l’entreprise ;
- Auprès des concurrents en construisant un système de dissuasion de la substitution du modèle économique de l’entreprise et en diffusant l’idée que des modèles alternatifs ne pourraient pas avoir la même efficacité.
Le management des compétences repose donc sur une flexibilité permettant de trouver un équilibre entre approfondissement et renouvellement en vue d’éviter la substitution.
Par ailleurs, le développement des compétences de l’entreprise ne peut se faire sans développement des compétences individuelles (Meschi et Crémer, 1999)
L’équilibre nécessaire entre approfondissement et développement montre aussi que l’entreprise doit maintenir trois activités de management des compétences (Sanchez et al. , 1996a) :
- Maintien des compétences : même dans un environnement stable cela demande des investissements pour dépasser les tendances à l’entropie organisationnelle ;
- Déploiement des compétences (« competence-leveraging ») : application des compétences existantes à des activités nouvelles sans changements qualitatifs des ressources et capacités associées à ces compétences (cela peut toutefois entraîner des changements quantitatifs dans le stock de ressources) ;
- Construction des compétences (« competence-building ») : processus par lequel la firme réalise des changements qualitatifs dans son stock de ressources et capacités. Elle crée ainsi de nouvelles options pour des actions futures ; ce processus se produit lorsque la firme acquiert des actifs qualitativement différents ou lorsqu’elle crée de nouvelles capacités, ou encore lorsqu’elle adapte des capacités existantes pour des utilisations nouvelles.
155 II- L'APPROCHE PAR LES CAPACITES DYNAMIQUES (Capabilities Resources View) :
L’approche par les capacités dynamiques se fonde en premier lieu sur la Resources Based View qui considère la firme comme un ensemble de ressources. Cet ensemble, par sa nature et ses caractéristiques, serait selon les auteurs le facteur explicatif de la performance de la firme. La RBV vise à expliquer les différences de performance entre les firmes, contribuant de ce fait à une meilleure compréhension du management stratégique (Mahoney et Pandian, 1992 ; Priem et Butler, 2001). Cette conception de l’avantage concurrentiel liée aux caractéristiques de la base de ressources de la firme, implique l’adoption d’un point de vue statique et c'est ce qui représentera par la suite la base aux critiques adressées à cette approche. Ce caractère statique néglige l’influence de l’environnement de marché (D’aveni, 1994 ; Eisenhardt, 2000 ; Barney, 2001 ; Priem et Butler, 2001 ; Wang et Ahmed, 2007).
Les capacités dynamiques représentent une évolution de la Ressources Based View (Wang et Ahmed, 2007) visant à combler cette lacune, ainsi que celle correspondant au lien de passage entre les ressources et l’avantage concurrentiel (Williamson, 1999 ; Priem et Butler, 2001). Si Penrose et les travaux de la Ressources Based View reconnaissent l’importance des capacités spécifiques à la firme dans l’avantage concurrentiel, l’approche par les capacités dynamiques a pour objet d’étudier comment les firmes développent et renouvellent ces capacités. Les deux approches sont complémentaires (Williamson, 1999) car elles abordent des enjeux majeurs qui s’enrichissent mutuellement. En effet, la Dynamic Capabilities View ou l'approche par les capacités dynamiques permet d’évaluer et de comprendre comment les stocks de ressources et de capacités évoluent dans le temps et rendent ainsi durable l’avantage concurrentiel. Elle propose une extension de la Ressources Based View dans les contextes où le changement est fréquent, en adoptant un point de vue entrepreneurial.
II-1- Définition du concept de capacité organisationnelle dynamique :
Le concept de capacité organisationnelle définit l'habileté ou l'aptitude de l'organisation pour réaliser ses activités productives de manière efficiente et efficace par le déploiement, la combinaison et la coordination de ses ressources et compétences à travers différents processus créateurs de valeur, selon les objectifs qu'elle avait définis précédemment, c'est à dire en prenant pour acquis que le résultat est conforme à l'intention initiale ou à tout changement dans cette intention.
L’origine du concept de capacités dynamiques provient de la prise en compte de deux notions fondamentales : la dépendance de sentier (l’évolution de la firme est conditionnée par les décisions prises et les ressources accumulées au cours de son histoire) ; et l’innovation (la firme est un lieu d’apprentissage par expérience, de construction et d’acquisition de nouvelles compétences qui
156 permettent l’innovation). La capacité dynamique fait référence à la capacité d’une entreprise à créer, étendre ou modifier ses ressources et compétences (Helfat, 2007). Beaucoup d’auteurs se sont intéressés à cette notion (Teece et al., 1997 ; Eisendhardt et Martin, 2000 ; Zollo et Winter, 2002 ; Helfat et Peteraf, 2003 ; Winter, 2003).
- Caractéristiques de la capacité organisationnelle : Nous considérons le concept de ressource comme un antécédent de la capacité organisationnelle. Les ressources sont ici considérées comme tous les moyens qui sont nécessaires pour réaliser la transformation des intrants en extrants et pour l'acquisition de ces intrants. La capacité organisationnelle reflète les interactions complexes qui se tissent entre les ressources de l'organisation et les compétences lors de leur mise en œuvre dans des processus. La réalisation d'un processus correspond tout à la fois à la mise en œuvre d'une capacité organisationnelle et à son expression. En d'autres termes, la capacité organisationnelle émerge de l'action, elle est l'origine et l'aboutissement de l'action, c'est à dire qu'elle est liée à l'action organisée, donc aux processus d'action qui permettent de l'exprimer et de la rendre visible. Le processus d'action lorsqu'il est objectivé, est donc une unité d'analyse particulièrement utile pour présenter et analyser une capacité organisationnelle donc pour la rendre visible et lisible et pour suivre son développement (Lorino, 2001).
En effet, il offre au développement d'une capacité organisationnelle une base de validation en tant qu'il la révèle et la confirme; une base d'expérience puisqu'il alimente en expériences les individus qui le mettent en œuvre; une base d'expérimentation en critiquant les modes opératoires existants et en testant de nouveaux et finalement, une base de mémoration, car c'est souvent dans le cadre de processus que se développent, se stabilisent et se formalisent des routines d'action (Lorino, 2001). La capacité organisationnelle possède des propriétés systémiques puisqu'elle est supérieure aux éléments qui la composent et donc elle ne peut leur être réductible. En d'autres termes, la capacité organisationnelle mobilise une combinaison de ressources et de compétences, mais elle n'est pas définie par cette combinaison. Ceci signifie d'une part, qu'au niveau unitaire, les caractéristiques des