La gamme des choix en termes de comportements à adopter à l’égard de la résistance au changement est très large. Selon Collerette et al. (1997, p. 103), elle peut aller du respect intégral des résistances, ce qui signifie le retrait pur et simple du projet de changement pour par exemple, le proposer à nouveau à un moment plus opportun. Ou à l'opposé, ignorer totalement les résistances, ce qui signifie l’imposition, en passant par toute une série d’actions plus ou moins radicales. Entre les deux, il y a les stratégies de diminution ou d’élimination des résistances.
Lewin (1975) suggère trois solutions tout en privilégiant la seconde : briser les résistances en augmentant la puissance des forces propulsives (salaire, prime, avantages, etc.), diminuer l’intensité des forces restrictives (climat de facilitation, discussions, etc.) ou les deux à la fois.
Plusieurs auteurs (Lawrence, 1969 ; Umiker, 1997) interprètent la résistance comme un signe de quelque chose qui ne va pas. Ils incitent les gestionnaires à comprendre ses origines, plutôt que d’essayer de les surmonter. Cette approche analytique propose l’empathie et les communications comme outils d’intervention privilégiés. Alain (1996, p. 174) propose quatre axes de la gestion des résistances au changement que sont la communication, la compréhension, la facilitation et la responsabilisation.
Finalement, les actions de gestion traditionnelles telles que communiquer, maintenir une vision, comprendre la résistance, écouter, expliquer le besoin de changer, motiver les employés, obtenir l’engagement, demeurer calme, impliquer le personnel sont aussi prescrites pour transformer la résistance ou la surmonter.
Surmonter les résistances aux changements plutôt que de les gérer ou les neutraliser en faisant participer les employés à la mise en œuvre du changement. Coch et French (1947) concluent à la suite de leur étude, que la façon la plus efficace de modifier ou de retirer complètement la résistance de groupe consistait à réunir le groupe, leur communiquer efficacement le besoin de changer et de stimuler leur participation dans la planification du changement.
D’autres stratégies sont proposées par Hultman (1998), qui a écrit un livre au sujet des résistances. Elles consistent à déterminer l’intensité et la source de la résistance (vérifier les faits), à implanter les stratégies appropriées et à évaluer les résultats. Les façons les plus courantes pour surmonter la résistance au changement se regroupent sous différentes méthodes selon Kotter et Schlesinger (1979)
118 : la formation, la communication, la participation et l’implication, la facilitation et le support, la négociation et la manipulation, dépendamment de trois facteurs : le rythme d’implantation, la position de l’acteur vis-à-vis de la personne résistante et le nombre d’individus impliqués dans le changement.
Le tableau qui suit propose six techniques permettant de réduire ou de contourner les résistances au changement. Il s'agit de l'éducation, de la participation, du soutien, de la négociation, de la manipulation et de la coercition. L'usage de ces techniques dépend du contexte. Toutes ont des avantages et des inconvénients. Tout dépend donc des cibles et des circonstances. En général, on utilise un mélange approprié.
Technique Utilisation Avantages Inconvénients
Éducation et communication
Lorsque la résistance est
due à une désinformation Efface les malentendus
Peu efficace en cas de manque de confiance et de crédibilité
Participation
Lorsque les résistants sont assez compétents pour apporter leur contribution
Accroît l'implication et l'acceptation
Prend beaucoup de temps et mène éventuellement à une solution médiocre
Aide et soutien
Lorsque les résistants sont victimes de craintes et d'angoisses
Peut faciliter certaines adaptations Coûte cher et ne garantit pas une réussite
Négociation et entente
Lorsque la résistance est l'œuvre d'un groupe puissant
Peut permettre « d'acheter » des engagements
Peut coûter cher et offre à d'autres la possibilité d'exercer des pressions
Manipulation et cooptation
Lorsque l'appui d'un ou de plusieurs groupes puissants est nécessaire
Peu coûteuse, mais passe par des accords affectifs et des jeux de séduction (avec des conséquences
psychologiques lourdes)
Risque d'échec et de perte de crédibilité de l'agent du changement
Coercition
Pour éliminer des opposants, pour s'assurer d'appuis de certains contre d'autres
Peu coûteuse a priori. Rapide, si on peut utiliser un rapport de forces
existant.
Produit de la tension, du conflit, des retraits.
Peut conduire à des blocages ultérieurs
Tableau n° 10 : La gestion de la résistance au changement CONCLUSION :
Les paradigmes gestionnaire et complexe identifient deux conceptions de la gestion du changement : « Si le paradigme gestionnaire dévoile la nécessité pour l’organisation de maîtriser une capacité de gestion du changement (selon une logique de pilotage), le paradigme complexe suggère de construire les conditions des changements ultérieurs (selon une logique d’apprentissage) et invite à une gestion de la capacité de changement de l’organisation (par ses conditions initiales) » (Soparnot, 2009, p. 108).
119 Pour l’organisation, la capacité à gérer le changement consiste à mettre en œuvre des épisodes de changement : dans ce cas, le changement est situé dans le temps et le processus d’évolution de l’organisation est discontinu.
En revanche, la gestion de la capacité à changer implique la création d’un processus d’évolution continu qui s’inscrit dans la dialectique entre l’action intentionnelle et la mise en place des conditions qui favorisent le changement.
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L’INTRODUCTION DU 3EME CHAPITRE :
La vision du changement comme un état temporaire entre deux périodes de stabilité est dépassée. L’entreprise d’aujourd’hui se doit d’inscrire le changement dans un processus continu, lui permettant d’assurer sa survie et un certain niveau de compétitivité. Inscrire le changement dans un processus continu signifie qu’il n’est plus circonscrit à une période donnée, mais plutôt inscrit et encré dans les pratiques quotidiennes de l’organisation.
La permanence de l’instabilité qui caractérise l’extérieur et l’intérieur de l’organisation, modifierait en permanence son fonctionnement (Petit, 2005). Les organisations se verraient même contraintes à organiser une « dynamique de changement continu pour faire face aux évolutions erratiques de l’environnement » (Detchessahar, 2003, p. 66).
Le changement apparait comme un construit guidé par la recherche d’un fonctionnement mieux adapté et plus performant (Guibert, 2009 ; Petit, 2005). Les moments de changement peuvent être des moments privilégiés d’apprentissage et de qualification s’ils sont bien accompagnés (Petit, 2005). Le changement organisationnel peut aussi être abordé comme un changement significatif qui « passe concrètement pour les acteurs par une évolution de leurs contenus d’activité et de leurs modes d’interaction » (Sardas & Lefebvre, 2005, p. 256).
Aujourd’hui, la préoccupation majeure des organisations est de faire face aux évolutions changeantes de l’environnement, à anticiper celles-ci, ou encore à modifier leurs ressources en interne pour mieux agir sur ses turbulences. Dans ces conditions, les organisations qui développent cette capacité à changer peuvent être considérées comme détenteurs d’un avantage concurrentiel. En effet, et comme le souligne Drucker (1993) dans la société post capitaliste, la ressource de base n’est plus le capital, les ressources naturelles ou le travail, mais les connaissances. Le défi qui se présente alors aux organisations est d’être en mesure de construire des pratiques systématiques permettant de gérer l’auto-transformation, nécessaire à l’amélioration continue des activités, au développement de nouvelles activités mais surtout à l’innovation continue (Derumez, Autissiser, 2010).
Le présent chapitre s’articule autour de cette introduction, une entreprise qui arrive à mettre de l’avant les conditions nécessaires pour ériger une capacité de changement à toutes les situations qu’elle peut rencontrer, détient un avantage concurrentiel sur ses concurrents.
Dans la première section, nous mettons la lumière sur la notion de la capacité dynamique de l’organisation à changer ainsi que sur ses fondements théoriques qui reviennent à la théorie de la Ressource Based View (RBV) et la théorie de la Capability Based View.
122 Dans la seconde section, nous allons aborder la question de l’apprentissage organisationnel, sa filiation avec le phénomène du changement organisationnel et son inscription dans le registre du changement permanent et construit ;
La dernière section va être dédiée à l’énoncé des facteurs constituants de la capacité à changer dynamique d’une organisation, et à la notion de l’organisation capacitante qui place l’homme au centre de ses intérêts.
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124 Aujourd'hui, la préoccupation majeure des organisations est de faire face aux évolutions de l'environnement, de les anticiper en décryptant les signaux émis par cet environnement et d'en faire face. Pour s'y faire, les organisations sont contraintes à développer leur capacité de changer et de pouvoir faire face aux évolutions changeantes de leur environnement. Dans ces conditions, cette capacité à changer, peut être perçue comme une source d'avantage concurrentiel. En effet, comme le souligne Drucker (1993), dans la société post capitaliste, la ressource de base n'est plus le capital, les ressources naturelles ou le travail, mais les connaissances. Le défi qui se présente alors aux organisations est d'être en mesure de construire des pratiques systématiques permettant de gérer l'auto-transformation nécessaire à l'amélioration continue des activités, au développement de nouvelles activités mais surtout l'innovation continue.
Les paradigmes selon lesquels s’inscrivent les modèles de gestion du changement laisse entrevoir deux types de capacité pour faire face aux changements. Si le paradigme gestionnaire insiste sur la nécessité pour l’organisation de maîtriser une capacité de gestion du changement (pilotage), le paradigme complexe suggère de construire les conditions qui favorisent l’implémentation des changements ultérieurs (selon une logique d’apprentissage). Toutefois, ces deux logiques se heurtent au caractère discontinu de la logique de pilotage et au caractère continu de l’apprentissage.
Le phénomène du changement semble être mieux décrit en tant que processus d’apprentissage ou d’évolution. L’organisation ne se comporte pas comme une mécanique amenée à s’ajuster grâce à une direction éclairée qui détermine la meilleure orientation à prendre, mais semble mieux décrite par des modèles illustrant un système organique qui doit concevoir de nouvelles capacités pour faire face aux défis émergents. Comme le souligne Demers : « …le changement est inscrit dans le fonctionnement même de l’entreprise […] la véritable révolution qu’amènent les approches actuelles, c’est de mettre l’accent sur l’action collective » (Demers, 1999, p. 138). Ces nouvelles capacités visent non seulement l’accès à de meilleurs outils de gestion pour raffiner la compréhension de l’environnement d’affaires, mais aussi un partage plus fin de cette information afin que le changement puisse être absorbé par les diverses parties de l’organisation. En somme, développer la capacité à changer, c’est s’assurer que toute l’organisation devient perméable au changement, que les divers acteurs organisationnels sont en mesure d’accéder aux compétences, aux outils et aux ressources permettant au changement de prendre racine.
Notre propos dans cette section est d'expliciter comment l’entreprise arrive à développer sa capacité à changer et de manière plus particulière, comment à travers le développement de cette capacité à changer, l’entreprise arrive à rallier son personnel dans ses projets de changements. Selon (Vendangeon-Derumez, Autissier, 2010), afin de cerner et cadrer cette notion de la capacité de l'organisation à changer "nous nous sommes appuyés sur le concept de capacité utilisé en
125 management stratégique et plus particulièrement sur la capacité dynamique. Cette capacité peut être abordée comme un contenu, un processus et un contexte".
Le capital humain est au cœur de cette problématique, l’approche par la capacité de changement ou l’organisation capacitante place l’homme au centre de ses réflexions.