PROBLÈMES IDENTIFIÉS ET SOLUTIONS PROPOSÉES PAR LES PARTICIPANTS

Il est intéressant à cette étape de connaître les diagnostics ainsi que les solutions proposées par les participants à la démarche de médiation préventive. Ces participants sont composés des représentants des employés syndiqués (membres de l’exécutif syndical, délégués et autres employés syndiqués) et des contremaîtres ou cadres de premier niveau (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 63; Perron, 1998, p. 156). Il est toutefois à indiquer que ce sont des employés syndiqués qui effectuent aujourd’hui le diagnostic des relations du travail du côté syndical même si les représentants syndicaux sont actifs à cette étape (Richard, 2005, p. 5; Richard, 2007a, dans Pelletier, p. 80). Pour ce qui est de la direction, même si elle est consultée et impliquée dans le processus préventif, son point de vue n’a pas été retenu ici puisque celle-ci ne participe

pas à toute la démarche. De plus, son opinion se limite plus ou moins à mettre uniquement en cause le syndicat (Perron, 1998, p. 156).

Pour les représentants syndicaux, la majorité des problèmes proviennent des rapports entre les contremaîtres et les employés, et ce, même si la médiation préventive est censée intervenir dans les entreprises où les relations patronales-syndicales sont relativement problématiques (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 63; Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 114). Selon ces derniers, les contremaîtres ne sont pas en mesure de prendre des décisions qui s’imposent, connaissent peu la convention collective pour certains, ne fournissent pas l’information dont les employés ont besoin et manquent de considération à leur égard (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 64; Dulude, 1986, dans Audet et coll., p.115-118; Perron, 1998, p. 151). Ils ajoutent que les contremaîtres utilisent abusivement les contrôles, les remontrances et la discipline parce qu’ils ne peuvent jouir d’un statut élevé auprès de la direction, parce qu’ils sont peu considérés et reçoivent peu de confiance et de support (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 64; Perron, 1998, p. 152).

Les représentants syndicaux font ensuite des propositions. Ces derniers attendent que le contremaître « soit un « chef » et un véritable représentant de la direction auprès des employés », qu’il soit « efficace dans la direction des opérations », qu’il soit « souple et collaborateur dans sa façon de diriger les employés », qu’il soit « sensible et attentif aux besoins humains des employés ». Ils s’attendent aussi à ce que le contremaître soit « équitable et juste dans son rôle de chef », qu’il connaisse « la convention collective et s’y intéresse » et qu’il soit considéré par la direction avec le statut, le support et la confiance qui lui revient (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 119-121; Perron, 1998, p. 152 et 153; Dubé, 1995, p. 13 et 14).

En ce qui a trait aux contremaîtres, les problèmes concernent presque exclusivement la haute direction puisque la « qualité » des relations qu’ils entretiennent avec les employés et avec le syndicat est intimement liée à la « qualité » des relations qu’ils ont avec leurs supérieurs (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 64; Perron, 1998, p. 154). Selon eux, ils ont très peu de pouvoir de décision et s’ils ont à décider, ils ont peur des résultats. De plus, les responsabilités sont souvent peu définies, les échanges et la coordination qu’ils ont entre eux et la direction sont limités et l’information sur le fonctionnement de l’entreprise est plutôt absente. Ils font aussi part d’un manque de formation, entre autres, sur les relations humaines, la convention collective et la santé-sécurité.

Des propositions d’amélioration ont aussi été formulées par les contremaîtres. Ils « veulent qu’on les considère comme de véritables représentants de la direction auprès des employés » et « qu’on leur fasse profiter de la formation nécessaire pour leur travail ». Ils veulent aussi « qu’on reconnaisse l’importance et la complexité de leur rôle et qu’on leur accorde la confiance, la collaboration et le support dont ils ont besoin afin d’être en mesure de jouer efficacement leur rôle au niveau de la direction des opérations et de la supervision des employés » (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 125-128; Dulude et Lachapelle, 1984, p. 65; Dubé, 1995, p. 14). Au fond, ce que les contremaîtres aimeraient, c’est de pouvoir s’exprimer avec leurs supérieurs le plus librement possible des problèmes auxquels ils sont confrontés au quotidien tout en mettant en commun leurs expériences et leurs pratiques. Des rencontres régulières seraient ainsi de mise (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 127; Perron, 1998, p. 155).

Avec les versions des représentants syndicaux et des contremaîtres, Dulude et Lachapelle constatent que les employés tout comme la direction semblent accorder peu de crédibilité et de respect aux contremaîtres (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 64). Cette situation semble être la cause de tous les maux et ce n’est pas pour rien que l’action syndicale accuse la direction des entreprises d’un tel type de gestion.

En prenant en considération les diagnostics des représentants syndicaux (ou des travailleurs syndiqués de nos jours) et de l’encadrement, le domaine des relations du travail ne peut être restreint uniquement aux relations patronales-syndicales, c’est-à-dire à la négociation et à l’application d’une convention collective, ainsi qu’aux problèmes monétaires et normatifs (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 128; Dubé, 1995, p. 17; Richard, 2005, p. 5). En effet, le

Code du travail ne peut réglementer l’ensemble complexe des relations entre l’employeur, ses

employés et le syndicat les représentant puisque celles-ci sont, en grande partie, déterminées par les orientations, les directives, les procédures ainsi que le style de gestion de la direction sans oublier les conceptions, mais aussi les orientations des responsables de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 128 et 129). Dulude et Lachapelle mentionnent qu’il est nécessaire que les relations de travail dans les entreprises syndiquées s’effectuent autant à travers les relations patronales-syndicales, qui sont celles de la direction, du syndicat, mais aussi des employés, que celles « quotidiennes entre employés et représentants de la direction qui sont en grande partie déterminées par le style de gestion pratiqué par la direction de l’entreprise » (Dulude et Lachapelle, 1984, p. 65), sinon les relations risquent de se détériorer. « Par conséquent, les efforts et les initiatives, en vue

d’améliorer ces relations, doivent tenir compte de ces deux volets » relationnels distincts, mais non indépendants (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 130). La figure 6 (voir p. 34) de Dulude présente bien ces volets des relations du travail (Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 129). À cet effet, la médiation préventive s’avère être une option de choix.

Figure 6 : Volets des relations du travail

(Dulude, 1986, dans Audet et coll., p. 129)

1.6.7 Facteurs de succès

Selon un document du ministère du Travail, les principaux facteurs de succès de la médiation préventive sont d’être prêts « à changer », « à se remettre en question », « à se reconnaître le droit à l’erreur », « à faire le suivi des objectifs fixés » et « à maintenir le cap sur le changement » (Ministère du Travail, 2009b, p. 12). D’autres facteurs sont aussi importants tels que « la transparence sur les enjeux, les perspectives, les projets », « le respect des engagements », mais aussi le fait de réaliser « un plan d’action commun au niveau des relations du travail ». Il y a de plus l’action de « changer les comportements » en discutant « des comportements à améliorer, développer son savoir-être, utiliser l’humour, savoir dédramatiser les choses ». Il est aussi question de « faire des efforts pour comprendre les besoins ou les contraintes organisationnelles ou les besoins et les attentes des syndiqués ». Il y a enfin le fait de « se préoccuper d’intégrer les nouveaux dans les orientations et le plan d’action » de l’organisation « quand il y a des changements d’acteurs » (Ministère du Travail, 2009b, p. 12).