DIMENSIONAMENTODEPESSOAL
Desenvolviment o de uma f errament a para di- mensionament o de pessoal. Essa f errament a permit iu sist emat izar uma met odologia, que at é ent ão dependia em grande part e do conheciment o t ácit o de médicos e enf ermeiros que conhecem a rot ina do hospit al. Essa f errament a permit iu produzir um dimensionament o mais racional e menos subj et ivo.
A part ir do dimensionament o, chegou-se a uma propost a de redução de 34% de seu quant it at ivo, lot ado nas 5 UPSs, e j á cont emplando aument o de 34% da of ert a de leit os dessas 5 unidades.
Com a implant ação dessa propost a de readequa- ção do quadro de pessoal, at inge-se uma melhoria nos in- dicadores operacionais, com a relação f uncionário/ leit o, passando de 10,67 (at ual) para 5,27, como apresent ado no gráfi co a seguir:
do que nessas unidades exist e uma ident idade do corpo f uncional mais inst it ucionalizada. No caso das unidades menos est rut uradas, corria-se o risco de não haver t rans- f ormações no t empo necessário para que isso alavancas- se o modelo, no sent ido de at rair os envolvidos para as Fundações.
Defi nição dos salários – Uma remuneração com- pet it iva e de mercado, t ant o da área assist encial como da administ rat iva, f oi defi nida a part ir de uma pesquisa salarial. Foi respeit ado o t et o salarial est adual e realiza- dos est udos sobre o impact o salarial.
Comunicação – pont o vit al do proj et o, a comu- nicação depende de inf ormações, e acima de t udo, de defi nições que demandam t empo e análises aprof unda- das para serem t omadas. Desse modo, o t rade-of f est á na ansiedade por inf ormação por part e dos envolvidos no processo – f uncionários, dirigent es e prest adores de serviços – e a capacidade de geração das análises e t o- mada de decisão dos gest ores. Cabe lembrar, que muit as das decisões f ogem ao âmbit o da SESDEC, const it uindo quest ões de Est ado.
vigent e met a mercado
Relação Pessoal / Leito
10,67 -52% 5,27 11% 4,73 MÉDICO/LEITO -50% -53% %var -57% -15% ENFERMAGEM/LEITO SAÚDE/LEITO ÁREAMEIO/LEITO
C A D E R N O S F G V P R O J E T O S : G E S T Ã O E S A Ú D E 2 32 | 33
ANÁLISECOMPARATIVADESERVIÇOSDETERCEIROS
Serviços de t erceiros de nut rição, aliment ação hospit alar; colet a de lixo; limpeza e manut enção pre- dial, comparando com a f orma de cont rat ação e cust os com as OSS de São Paulo. Isso permit iu à SESDEC verifi car a possibilidade de renegociar seus cont rat os dent ro de novos parâmet ros.
ELABORAÇÃO DE MINUTAS DE TERMOS DE REFERÊNCIA PARACONTRATAÇÃODESSESSERVIÇOSDETERCEIROS
Os t ermos f oram est rut urados dent ro de parâ- met ros mais ef et ivos para cont role desses cont rat os, a part ir de experiências de São Paulo e Minas Gerais. O ob- j et ivo é que as Fundações possam ut ilizar essas minut as para realizar ou renegociar cont rat ações desses serviços.
PLANODEEMPREGOS
,
CARGOSESALÁRIOSCom avaliação nos níveis inst it ucional (hospit al); depart ament al (unidade f uncional) e individual. Avalia- ção de compet ências envolvendo conheciment o t écnico- profi ssional; compet ência int erat iva; compet ência emo- cional; e compet ência de compromet iment o.
SIMULADORPARAOCONTRATODEGESTÃO
Foi desenvolvida uma f errament a para elabora- ção e medição do cont rat o de gest ão, cont emplando 3 grandes áreas – Planej ament o, Produção e Qualidade. A área de planej ament o cont a com mais de 70 variáveis de cont role, a de produção, mais de 100, e a de qualidade, mais de 90. Apesar da abrangência dessas variáveis, é possível adot ar apenas part e delas, quando o grau de det alhament o não f or considerado import ant e. Sabe-se que, nos primeiros anos, à semelhança do que ocorreu com as OSS em São Paulo, não será possível adot ar o maior nível de det alhament o. Os recursos são defi ni- dos em f unção de f aixas de at ingiment o de pont os, em cada uma das 3 esf eras, sendo que as áreas de Plane- j ament o e de Produção somam 100% dos recursos, e a de Qualidade ent ra como um ganho ext ra de 5% sobre o orçament o defi nido.
MODELAGEMORGANIZACIONALDASFUNDAÇÕES
Foi desenvolvida dent ro de uma perspect iva de governança inst it ucional, t endo por fi nalidade conceber um carát er est rat égico para algumas áreas. Em consequ- ência disso, dest acam-se alguns pont os:
A área de Tecnologia da Inf ormação f oi vinculada à diret oria de Planej ament o e Gest ão do Cont rat o de Met as, dado o carát er est rat égico que a TI t em assumido na área de saúde. Sabe-se que a capacidade de plane- j ament o est á diret ament e ligada ao nível de inf orma- t ização de met as – de produção, qualidade – além de possibilit ar um ef et ivo cont role dos cust os envolvidos.
A diret oria t écnico-assist encial f oi dividida em duas grandes gerências: a clínica e a de operações. A primeira deverá ocupar-se da concret ização do perfi l est abelecido para as unidades, adequando prot ocolos e guidel ines de of ert as às necessidades em saúde e de- mandas decorrent es. A segunda será responsável pela normalização e f acilit ação dos processos ident ifi cados, permit indo a corret a gest ão da clínica.
A área de supriment os t ambém é est rat égica, mas no caso das Fundações, essa área será apenas a cent ralizadora das necessidades encaminhadas pelas UPS – est as, sim, deverão planej ar, sist emat izar sua sé- rie hist órica e programar seu consumo. A lógica aqui é bot t om-up.
Essa modelagem, como fi cou evident e, procurou posicionar a Diret oria administ rat iva-fi nanceira dent ro de uma lógica de at ividade-meio, ret irando dest a as áreas que comument e, no set or público, f azem part e de suas at ribuições, como Tecnologia da Inf ormação e Re- cursos Humanos.
CENTRODECUSTOS
O modelo de cent ro de cust os f oi elaborado a part ir de unidades f uncionais, seguindo a lógica de pres- t ação de serviços das unidades e alinhando ao modelo de cont rat ualização do proj et o (SESDEC - Fundações – UPS
- Unidades Funcionais). Com a incorporação de sist emas de t ecnologia da inf ormação, os Cent ros de Cust os serão o principal inst rument o para a gest ão fi nanceira e cont á- bil das Fundações. Também servirão de base para o con- t role da efi ciência e ef et ividade dessas inst it uições (nos níveis inst it ucional e operacional), t ant o pelos gest ores das FEs quant o para a SESDEC.
QUEDADEALGUNSMITOS
Falta de médicos – no processo de levant ament o, verifi cou-se que em alguns casos não é uma quest ão de insufi ciência do quant it at ivo de médicos nos quadros da SESDEC, mas sim de difi culdades no cont role e na or- ganização dos plant ões, o que acaba por gerar um alt o índice de absent eísmo. Isso fi cou evident e quando f oi realizado o dimensionament o de pessoal, apresent ado ant eriorment e;
Quadro de pessoal em vias de aposentadoria – acredit ava-se que o quadro de f uncionários era compos- t o por uma maioria na condição de aposent adoria. O que se verifi cou f oi que nesses 5 hospit ais apenas 0,6 a 1,3%
PRINCIPAIS RESULTADOS
O Rio de Janeiro f oi um dos pioneiros na aprovação da Lei que aut orizou a criação das Fundações Est at ais de Direit o Privado; t ambém saiu na f rent e na est rut uração de um modelo de gest ão para a operacionalização do Proj et o – obj et o desse art igo; e, mais import ant e, será o primeiro est ado a implement ar essas organizações em larga escala.
Os desafi os no processo de implant ação, alguns deles descrit os nesse art igo, são os mesmos de qual- quer processo de mudança com resist ências int ernas e ext ernas; recursos escassos; ambient e polít ico inst ável; possibilidades de quest ionament os j urídicos ao modelo, ent re out ros. Ent ret ant o, a crise econômica e a conse- quent e queda na arrecadação são element os novos que não eram cont emplados quando da concepção do mo- delo. Se j á exist ia um défi cit de recursos, est e hoj e é mais signifi cat ivo.
É nesse cont ext o que caberá à direção das Funda-
dos f uncionários, em at ividade, t êm a possibilidade de se aposent ar com base no t empo de serviço;
Superlotação dos hospitais – é quase senso comum que os hospit ais t êm superlot ação, quando na verdade o que ocorre é a f alt a de int egração ent re a emergência e a int ernação. Os pront o-socorros de f at o
fi cam lot ados, mas as enf ermarias t êm baixa ut ilização. Isso ocorre principalment e pela inexist ência do NIR – Nú- cleo Int erno de Regulação, que não consegue est abele- cer uma dinâmica de regularização dos leit os dent ro das unidades hospit alares;
Altos custos das cooperativas – acredit ava-se que o cust o de cont rat ação das cooperat ivas era mui- t o alt o. Na verdade, os encargos são bem menores (em comparação à cont rat ação CLT e por Pessoa Jurídica) e semelhant es aos dos f uncionários est at ut ários. Quando se avaliou o impact o na subst it uição dos cooperat ivados por f uncionários CLT, verifi cou-se que o impact o fi nancei- ro era muit o alt o.
ções Est at ais, em conj unt o com os gest ores da SESDEC, a implement ação do modelo que resguarde suas principais caract eríst icas - agilidade, ef et ividade, resolut ividade e inovação na at enção à saúde; t ransparência, valorização e profi ssionalização de seus profi ssionais - e que sej a, ao mesmo t empo, viável do pont o de vist a econômico-fi nan- ceiro e polít ico-inst it ucional. É f undament al, para que ist o ocorra, que sej a t omado t odo cuidado para evit ar a ingerência polít ico-part idária nas inst it uições de saúde e a não observância de crit érios de compet ência t écnico- profi ssional e compromisso sanit ário para a ocupação de cargos de direção.
Finalment e, deve-se t er sempre em f oco que esse é um processo gradat ivo e que implicará um grande esf orço de desenvolviment o gerencial e deverá garant ir a ef et iva part icipação do cont role social, e t ambém não esquecer o post ulado “ O empenho polít ico é um ingre- dient e f undament al da equação pública” .
C A D E R N O S F G V P R O J E T O S : G E S T Ã O E S A Ú D E 2 34 | 35