Chapitre 2 : Cadrage conceptuel de l’objet étudié
IV. IMPROVISATION VS REGLES
5. Prégnance des règles
1) Lien entre structure organisationnelle et flexibilité
Une mémoire procédurale trop importante peut représenter un frein à la flexibilité autant que le poids de la structure (et notamment des règles) peut contraindre la capacité des acteurs à s’adapter à une situation « Groups with strong procedural memories have also been found to be restricted », (Moorman et Miner, 1998).
De plus, si la mémoire procédurale peut servir de référent pour un éventail de réponses possibles face à une situation, elle peut aussi peser sur les possibilités d’adaptation à une situation ; c’est ce que Weick (1993) décrit dans l’accident de Mann Gulch « due to firefighters over-learning, certain skills-a characteristic of procedural memory » convergeant avec les travaux de Neustadt & May (1986) et Walsh (1995).
Thiétart et Forgues (2006) s’interrogent sur l’intérêt des approches formalisées. Pour les auteurs, la planification sert, entre autres, à rassurer les gestionnaires sur leurs choix « Les gestionnaires réduisent ainsi la dissonance créée par un sentiment d’impuissance face à une réalité trop complexe et imprévisible pour être gérée » (Thiétart et Forgues, 2006). L’ordre serait ainsi comme « une tentative de construction d’îlots de certitude et de rationalité au sein desquels une action finalisée peut être envisagée » (Thiétart et Forgues, 2006). Ils rajoutent également que «l’ordre peut être déstabilisateur dans la mesure où il peut se trouver en porte-à-faux avec les exigences auxquelles l’organisation est soumise. L’ordre devient alors source de chaos »
Thiétart et Forgues (2006) convergent avec l’approche de Weick (1993) sur la marge de manœuvre nécessaire au traitement de l’imprévu « La recherche d’ordre par le biais de la planification peut être perturbante si elle n’est pas corrélée à une marge de manœuvre » (Thiétart et Forgues, 2006). Harrald (2006) souligne la pertinence de la formalisation pour faire face aux situations de crise, il en observe aussi les limites notamment dans la gestion de l’ouragan Katrina. Weick (1977) montre également dans ses travaux sur la mission Apollo 3 « que la recherche d’ordre de la part des planificateurs de la Nasa s’oppose aux conditions de mise en oeuvre des directives auxquelles l’équipage du Skylab est soumis. Aucune marge de manoeuvre n’est laissée à l’équipage afin qu’il puisse procéder aux expérimentations nécessaires lui permettant de trouver par lui-même le mode d’organisation adéquat. L’ordre devient ainsi source de chaos » (Thiétart et Forgues , 2006).
2) Cadre organisationnel
Thiétart et Forgues (2006) définissent les deux conditions qui permettent de faire face au dilemme entre l’ordre et le chaos dans les organisations :
- La première concerne la manière dont les actions peuvent être entreprises et consiste en une démarche incrémentale suivant une approche de petit pas permettant de « procéder de façon marginale et de réactualiser les actions au fur et à mesure de leur déroulement. L’approche incrémentale permet ainsi de ne pas pousser le système organisationnel hors de ses limites de stabilité » (Thiétart et Forgues, 2006) ;
- La deuxième condition concerne le cadre organisationnel dans lequel les actions sont entreprises. Thiétart et Forgues (2006) convergent avec Weick (1977) sur ce point. Le cadre organisationnel permet à l’organisation « de trouver sa voie d’elle-même ; non pas de manière planifiée mais auto-organisée. » « Par auto-organisation, il faut entendre une organisation qui soit capable de découvrir, par expérimentation, les réponses à ses problèmes et les modes de gestion adaptés aux conditions changeantes de fonctionnement auxquelles elle est soumise. Ne pouvant prédire ce qu’il est nécessaire d’entreprendre pour satisfaire aux exigences qui lui sont imposées, seul le développement de catalogues de réponses et de sources d’apprentissage, grâce à des expérimentations multiples, peut préparer l’organisation à de nouvelles formes de fonctionnement » (Thiétart et Forgues, 2006). Cela est en parfaite conformité avec les travaux sur l’auto-organisation qui montrent
qu’il est souvent préférable de laisser aux organisations une grande latitude d’action pour qu’elles puissent mettre en place des modes de fonctionnement qui leur soient adaptés.
Weick (1977) ajoute une dimension temporelle à l’adaptabilité. Thiétart et Forgues (2006) convergent sur ce point en montrant que la structuration de l’organisation lui permet d’être efficace, sa capacité à remettre en cause les structures favorise son adaptabilité « Faire ce que l’on a toujours fait est nécessaire dans l’adaptation à court terme. Faire ce que l’on n’a jamais fait est nécessaire dans l’adaptation à long terme, et les deux sont nécessaires simultanément ».
Structuration de l’organisation et latitude d’action constituent les conditions d’adaptabilité de l’organisation à son environnement : la démarche d’auto-organisation constitue une réponse adaptée pour traiter du dilemme ordre et chaos dans les organisations, (Thiétart et Forgues, 2006). Pour Thiétart et Forgues (2006), l’ordre, apporté par la structuration de l’organisation, « volontairement recherché afin de clore un système trop complexe pour être maîtrisé par des acteurs cognitivement limités » fait écho au chaos inhérent à la nature même des organisations. Concomitamment, la latitude d’action permet aux organisations « de ne pas tomber dans le piège des approches planifiées », elle doit donc se donner les moyens « lui permettant d’expérimenter différentes réponses » (Thiétart et Forgues, 2006).
L’habitude de suivre un plan et à la fois de reconnaître quand il est approprié de s’écarter des procédures prévues en déployant de nouvelles procédures en série et en temps limité peuvent permettre aux organisations de s’adapter aux situations inattendues. Une marge de manoeuvre vis-à-vis des procédures à suivre peut constituer une réponse possible.
3) Réponses organisationnelles
La typologie de réponses organisationnelles proposée par Harrald (2006) montre les combinaisons possibles entre discipline et agilité :
Figure 5 : Typologie de réponses organisationnelles
Agility Creative culture Ad Hoc / Reactive Balanced/ Adaptative Dysfunctional Bureaucratic/ Procedural Rigid Culture Unstructured Undefined Well structured Well Defined Process Discipline
Source : Harrald (2006)
Les réponses organisationnelles « Ad Hoc/Reactive » et « Balance/Adaptative » identifiées par Harrald (2006) montrent qu’il n’y a pas d’incompatibilité entre la formalisation des process et des procédures, et la possibilité d’improviser.
Tableau 1 : Nature des réponses organisationnelles
Types
Dysfunctional Ad Hoc/Reactive Balanced/Adaptive Bureaucratic/ Procedural Caractéristiques de la structure et des procédures Relatively unstructured, poorly defined processes and procedures
Relatively unstructured, no defined processes and procedures
Defined structure, well-defined processes and procedures
Defined structure, well-defined processes and procedures
Nature de la réponse
Relatively rigid, unable to move or change
Able to be creative and improvise
Able to be creative and improvise
Relatively rigid, unable to change
Forces Ability to change
rapidly, to adjust to the unexpected
Ability to mobilize and manage large, complex organizations, ability to change rapidly, adjust to other organizations
Ability to mobilize and coordinate large complex organizations, ability to develop consistent training
Faiblesses Unable to create repeatable or predictable processes, unable to adjust to unexpected events or conditions Difficulty in creating and sustaining large organizations, difficulty in coordinating with other organizations Leaders must be innovative as well as technically competent, selection and training difficult
Inability to recognize and adapt to unexpected events, danger of becoming procedure-bound Examples Many international Tsunami response
U.ast Guard performanc Hurricane Katrina
DHS performance in Hurricane Katrina
Source : (Harrald, 2006)
Harald (2006) souligne l’intérêt de l’action improvisée dans le traitement de l’imprévu « to promote distributed decision making and improvisation in the face of unexpected events ». La flexibilité dans la gestion de catastrophe est souhaitable (Mendoça, Webb et Butts, 2010 ; Kreps ; 1991 ; Turner, 1995), et peut permettre d’atteindre les objectifs fixés (Weick, 1993 ; Webb, 2004 ; Watchtendorf, 2004).
4) Caractéristiques de la structure : l’enjeu des règles
A propos de flexibilité souhaitable dans le traitement de situations imprévues , nous nous intéressons aux travaux de Eisenhardt et Bingham (2009) qui montrent justement que la prégnance de la structure va configurer la marge de manœuvre des acteurs de la situation « Organizations with too little structure lack enough guidance to generate appropriate behaviors efficiently » (Weick, 1993 ; Okhuysen and Eisenhardt, 2002 ; Baker and Nelson, 2005), « while organizations with too much structure are too constrained and lack flexibility » (Miller and Friesen, 1980 ; Siggelkow , 2001 ; Martin and Eisenhardt, 2000).
Eisenhardt et Bingham (2009) relèvent l’importance de la structure et notamment des règles pour évoluer dans des environnements dynamiques et leurs effets sur la performance des organisations ; ils recommandent une gamme de réponses variant de l’action improvisée à un usage modéré du nombre de règles « We also find that a strategy of simple rules, which combines improvisation with low-to-moderately structured rules to execute a variety of opportunities, is viable in many environments but essential in some.” (Eisenhardt et Bingham, 2009).
Analysant le dilemme existant entre l’insuffisance et l’excès de règles, ils démontrent la relation en U inversé qui apparaît entre la performance et la prégnance de la structure (cf Figure 6 : Relationship between the amount of structure and performance). A partir de quatre variables « unpredictability », « complexity », « ambiguity », « velocity », ils mettent en évidence l’intérêt de recourir à des règles simples ou des méta-règles dans les environnements dynamiques, « it is better to err on the side of too much structure than too little » ; « increasing unpredictability is associated with less optimal structure » , « Moreover, when environments are very unpredictable, there is a very narrow range of optimal structure and a precarious edge of chaos », (Eisenhardt et Bingham, 2009).
Figure 6 : Relationship between the amount of structure and performance
Source : Eisenhardt et Bingham (2009)
Brown and Eisenhardt (1997, 1998) recommandent en effet une structure organisationnelle modérée qui offre l’avantage de pouvoir explorer une variété de solutions face à une situation « Research shows that highperforming organizations resolve this tension using a moderate amount of structure to improvise a variety of high-performing solutions » ce qui est d’autant plus vrai dans des environnements hautement dynamiques, « Highly dynamic environments require flexibility to cope with a flow of opportunities that typically is faster, more complex, more ambiguous, and less predictable than in less dynamic environments. » (Brown and Eisenhardt, 1997, 1998).
Brown and Eisenhardt, (1997, 1998) préconisent le recours à un nombre modéré de règles simples plutôt qu’à un nombre plus ou moins important de règles. « Conversely found that high-tech firms with a moderate number of simple rules (i.e., semi-structure) are more flexible and efficient - quickly creating high-quality, innovative products while responding to market shifts - than firms with more or fewer rules ». Les travaux de Schilling and Steensma (2001) , Galunic and Eisenhardt, (2001), de Williams and Mitchell, (2004), Martin and Eisenhardt, (2000), Katila and Ahuja, (2002) ; Fleming, Sorenson, and Rivkin, (2006) et surtout ceux de Burgelman, (1996) ou Bingham, Eisenhardt, and Furr, (2007) convergent dans ce sens.
Feldman et Pentland (2003), Rivkin et Siggelkow (2003), Siggelkow (2001) montrent que le poids de la structure contingente les comportements des acteurs « structure improves efficiency by constraining the behaviors of organizational members within well-established guidelines determined by rules, roles, reporting relationships, and other forms of structure » (Feldman et Pentland, 2003). Weick (1998) et Gilbert (2005) recommandent une structure moins prégnante afin d’apporter plus de flexibilité aux acteurs « Decreasing structure increases flexibility because it gives executives more degrees of freedom to operate ».
Avec une flexibilité du cadre d’action, les acteurs peuvent avoir une latitude d’action notamment pour une action improvisée (Miner, Bassoff, Moorman, 2001), (Davis, 2008) « There is greater latitude of action and thus a wider range of possible opportunities that can be addressed as managers combine some structured actions and some actions improvised in real-time. » (Eisenhardt et Bingham, 2009).
Néanmoins, un cadre trop large d’actions peut engendrer des erreurs surtout en cas d’action improvisée « Figuring out successful improvised actions becomes especially difficult with low structure because so much is changing that it is hard to get everything right at once » (Moorman and Miner, 1998 ; Bingham, Eisenhardt, and Davis, 2009) ; « structure decreases, action becomes increasingly chaotic, approaching a non-adaptive state that complexity theorists call an “error catastrophe,” in which organizations make too few correct actions to succeed » (Reynolds, 1987 ; Kauffman, 1993).
Hatch (1999), Miner, Bassoff, et Moorman (2001) posent aussi les limites humaines de l’action improvisée qui requière de l’attention et peut générer des erreurs « in reality, improvised actions consume more attention than rule-following actions because they require managers to figure out what actions to take Likely mistakes pose further demands on attention » (Eisenhardt et Bingham, 2009). Ainsi, s’il offre des opportunités, un cadre structurel non adapté peut aussi être lui-même source d’erreurs « Although organizations could take enough time to engage in extensive trial-and-error actions to capture any opportunity, opportunities actually have limited time windows in which they are viable (D'Aveni, 1994). Moreover, mistakes during improvisation introduce time delays that are particularly damaging because opportunities are fleeting » (Tyre and Orlikowski, 1993).
Entre une structure caractérisée par des règles trop strictes - frein à la flexibilité, qui annihilent toute capacité d’adaptation des acteurs - et une structure marquée par une déficience de règles - source de chaos - Brown and Eisenhardt (1997 ; 1998) expliquent à quel point la prégnance
Leur recommandation porte sur le recours à un nombre modéré de règles simples (meta rules) plutôt qu’à un nombre plus ou moins important de règles.
Cette recommandation mérite d’être explorée dans la mesure où elle pourrait s’appliquer à notre objet d’études. En effet, une équipe passerelle, face à une situation dégradée, plutôt que de recourir à nombre plus ou moins important de règles, pourrait avoir intérêt de recourir à un nombre modéré de règles simples (meta rules ou sortes de grands principes de navigation) offrant l’avantage de doter l’unité, d’un cadre organisationnel stable et en même temps suffisamment flexible pour offrir une marge de manœuvre aux acteurs de la situation.
Etudiant dans notre sujet de recherche, une organisation hautement fiable, nous concentrons notre exploration sur les travaux du corpus théorique des HRO.
Appartenant à ce corpus théorique, deux courants de recherche, celui des HRO de l’école de Berkley et celui du courant et actionniste partagent une vision commune du l’individu comme source de fiabilité. Ils convergent et se complètent sur de nombreux points, notamment sur le coût de l’erreur « impardonnable » dans les organisations hautement fiables, ce qui nous conduit à analyser les sources d’erreurs.
Cependant, ils expriment un point de divergences au niveau des procédures à suivre qui, pour le courant actionniste peut représenter un cadre trop rigide et identifie comme source de résilience en situation dégradée « l’improvisation et le bricolage » contrairement au courant HRO qui recommande le respect strict des règles.
Nous nous intéressons alors à une forme d’improvisation : l’improvisation de procédure. Ainsi, entre une structure soumise à des règles trop strictes, qui annihilent toute capacité d’adaptation, et une structure marquée par une déficience de règles, nous relevons que les caractéristiques relatives aux règles de la structure peuvent influencer les erreurs humaines : elles méritent donc d’être étudiées. A ce titre, les travaux de Brown et Eisenhardt (1997 ; 1998) associent le poids des règles à la performance. Or, une des caractéristiques des organisations hautement fiables est le haut niveau de performance - cela peut nous servir pour analyser les liens entre le poids des règles et la fiabilité. Le recours à un nombre modéré de règles simples plutôt qu’à un nombre plus ou moins important de règles mérite d’être analysé dans la mesure où il peut s’appliquer à notre sujet de recherche.
Une équipe passerelle face à une situation dégradée peut avoir recours à des grands principes (sortes de méta-règles, gage de stabilité) et offrant en même temps en une marge de manœuvre (de la flexibilité).
De plus, dans notre sujet de recherche, si nous considérons que dans l’organisation hautement fiable étudiée, l’improvisation peut être une source de fiabilité, il nous faut explorer les
mécanismes d’ajustement - notamment au niveau des individus - car des difficultés de compréhension, de coordination dans une action improvisée peuvent compromettre son efficacité. Les interactions et le rôle joué par le leader dans l’intragroupe peuvent favoriser l’efficacité d’une action improvisée.
Nous retenons l’importance des interactions et le rôle que le leader peut jouer dans le processus d’ajustement.
Pour mieux comprendre le rôle des individus dans les processus de fiabilité, nous étudions dans l’état de l’art au chapitre 2, les travaux portant sur le concept de fiabilité organisationnelle. En analysant les différents travaux et notamment ceux qui analysent la fiabilité sous l’angle d’une fiabilité accrue et qui accordent une place à l’individu dans le processus de fiabilité, nous retenons comme cadre conceptuel, deux courants : celui du courant HRO et du courant actionniste. Tous deux cherchent à comprendre le paradoxe de la performance anormale continue (Roberts, 1990) des organisations hautement fiables caractérisées par des contextes de surcharge d’information, de turbulence constante et de complexité croissante des situations et des technologies.
Le courant HRO (La Porte et Consolini, 1991 ; Roberts, 1990, 1994) et actionniste (Weick, 1993 ; 1995) mettent en avant le rôle des acteurs en situation dégradée. Ils montrent que des comportements adaptés peuvent être à l’origine de résilience organisationnelle ; ils soulignent également l’importance des interactions entre les acteurs et le rôle déterminant du chef en situation dégradée. Un point de divergence réside néanmoins entre les deux courants : le respect de la procédure dans le traitement de situations de crise. Le courant actionniste prône le recours à l’action improvisée (Weick, 1993) quand le courant HRO insiste sur le respect strict du script (Roberts, 1990). L’étude de la prégnance des règles nous conduit à mobiliser un troisième cadre conceptuel portant sur l’intérêt des méta règles dans les environnements incertains et complexes (Davis, Eisenhardt & Bingham, 2009).
Nous décidons de confronter le pouvoir explicatif du courant actionniste qui met en avant quatre sources de résilience (Weick, 1993) : l’attitude de sagesse, les systèmes de rôles, l’interaction entre les membres du groupe, l’improvisation et le bricolage. Nous nous intéressons aux comportements pendant l’action et non avant l’action ; pour cette raison nous isolons l’attitude de sagesse. Nous séparons également l’improvisation du bricolage car ce qui différencie l’improvisation du bricolage est la contrainte de temps (Moorman et Miner, 1998) qui relève de notre classe de phénomènes d’études. A propos de cette source de résilience, nous explorons le point de divergence entre les courants mobilisés : l’improvisation de procédure ou le suivi des règles. Nous souhaitons également comprendre l’enjeu des méta règles dans le processus de fiabilité.
En résumé, voici les points que nous soulevons :
Pour ce faire, après la phase théorique, nous orientons notre travail à l’étude du terrain qui vise à analyser des situations réelles pour faire émerger des situations à risques.
Le chapitre 3 consiste donc à collecter des données par rapport aux objectifs suivants :
Obj. 1 : recueillir l’avis d’experts sur l’objet étudié à partir du cadre théorique retenu dans le chapitre précédent ;
Objj. 2 : analyser des situations réelles pour identifier les caractéristiques des situations à risques selon 3 volets :
Ces informations nous permettent d’identifier des situations à risques sur le terrain pour les soumettre dans le cadre d’une expérimentation et tester notre modèle.