Pourquoi les activités et les processus ?

2.4.1. L'activité concept universel

L'activité est un concept "universel" au sein de l'entreprise : tous "font" quelque chose. Le concept d'activité n'est pas assujetti à un type de processus en particulier (la fabrication technologique d'un produit matériel par exemple) : il est universel. Il s'applique à des métiers tertiaires, administratifs ou techniques, aussi bien qu'à la fabrication.

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2.4.2. Robustesse de l'activité par rapport à l'organisation

Les activités présentent l'avantage d'être "robustes" face aux changements d'organisation. Dans le monde mouvant des affaires l'organisation est de moins en moins considérée comme une donnée figée sur de longues périodes. L'organisation tend à constituer une géométrie variable, regroupant temporairement des compétences et des ressources autour d'un objectif précis, et procédant à des reconfigurations périodiques au fur et à mesure de la réalisation des objectifs ou de leur modification (cas de grandes entreprises se comportant comme des PME. Dans l'immense majorité des cas, les activités et les compétences de base (savoir usiner, savoir distribuer, savoir maîtriser un très haut niveau de qualité) offrent un niveau de stabilité meilleur que l'organisation.

2.4.3. L'activité support de la mesure de coût et de performance

L'approche par activités est plus adaptée au diagnostic et au pilotage. Aussi présente-t-elle de nombreux avantages sur les approches fondées sur le contrôle des responsabilités :

- L'activité est homogène au regard des coûts et des performances ;

- Le langage des activités est facile à comprendre et d'application "universelle" au sein de l'entreprise ;

- La structure des activités est relativement autonome vis-à-vis des changements d'organisation ; elle est cohérente avec l'analyse des compétences.

Par définition, le comportement de coût et de performance d'une activité est homogène. Une division hiérarchique peut avoir en charge des activités fortement différenciées, aux comportements de coût et de performance hétérogènes, sinon même contradictoires. Exemple : le service des approvisionnements de l'entreprise chargé, entre autres, d'inspecter les matières et fournitures à la réception et d'homologuer les fournisseurs. Lorsqu'un fournisseur est homologué, on supprime le contrôle de qualité sur ce qu'il livre. Par conséquent, plus il y aura de fournisseurs homologués, moins le service aura d'inspections à réaliser. Plus il est productif en homologation, moins il produit d'inspections. Donc plus il consacre de ressources à l'homologation, moins il a de

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ressources disponibles pour l'inspection. Le biais de l'analyse de coût et de performance globaux est évident du fait de la non distinction entre l'activité "homologation" et l'activité "inspection".

Une mesure de performance ne peut se faire qu'à partir d'une activité ou, le cas échéant, d'un processus ; "un faire" (bien faire, mal faire). La gestion par les activités permet d'offrir une base commune à l'évaluation des coûts et des performances, à l'information financière et non financière.

2.4.4. L'activité base du diagnostique et de pilotage

En adoptant l'approche par les activités et les processus, la règle d'or de l'entreprise n'est plus l'allocation et le contrôle des ressources, mais plutôt l'amélioration des processus (apprentissage et innovation). Cette approche est plus adaptée d'une part, à l'analyse et à la compréhension de la performance et de l'autre part au déploiement de la stratégie dans l'entreprise.

2.4.5. Les processus, base de coordination et de planification

Le processus est le complément indispensable de l'activité. Il constitue une nouvelle approche de la coordination et de la planification au sein de l'entreprise. De grandes entreprises y consacrent des efforts importants à "l'ingénierie des processus", qu'il s'agisse de processus technologiques ou surtout de processus de gestion.

La relative stabilité des grands processus a fait une excellente base de planification. Les entreprises actuellement, trouvent de plus en plus nécessaire de développer une capacité de travail plus flexible, plus orientée vers les équipes, fondée sur la coordination et la communication. Plutôt que de maximiser la performance d'individus ou de fonctions pris isolément, les entreprises doivent optimiser des activités interdépendantes dans et à travers toute l'organisation.

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2.5. Description de l'activité

La première description de l'activité au sein de l'entreprise, relatée précédemment était juste un aperçu globale sur la notion, le but était de permette une compréhension correcte et suffisante du concept et ce, pour bien appréhender la suite.

À présent nous allons essayer d'aborder la notion d'activité de manière plus approfondie et détaillée ce qui pourrait éventuellement laisser apparaitre quelques redondances sans pour autant nuire au contenu (nous l'espérons).

Avant tout, une activité doit d'abord avoir un nom reconnaissable de tous, exprimé dans le langage de l'entreprise (ex : "constatation de livraison de marchandise"). Elle doit faire l'objet d'une description claire et objective, répondant à la question ; qu'est-ce que fait cette activité ? Il s'agit de décrire une activité faite réellement, non une activité qui devrait être faite ou se fera un jour... Par ailleurs, l'activité doit être localisée dans l'organisation.

2.5.1. Caractéristiques de l'activité

- L’activité est caractérisée par un output principal et, le cas échéant, les outputs secondaires, physiques ou informationnels, en précisant l'activité de destination. Par exemple, la facturation a pour output principal des factures émises ;

- Le client de l'activité, destinataire de l'output principal ;

- L’unité choisie pour mesurer le niveau de l'activité : il est indispensable de mesurer le niveau quantitatif de réalisation d'une activité ; il faut disposer pour cela d'une unité de mesure pertinente pour cette activité particulière, nous l'appellerons unité

d'œuvre de l'activité. Il s'agit, le plus souvent, de l'unité mesure de l’output

principal, chose qui nous importe quant au niveau de réalisation de l'activité : une mesure d'inputs (heures de travail, heures de machine, matière…) n'est pas toujours significative, car l'activité peut les gaspiller, seul le résultat (l’output) compte.

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- La liste des inputs, s'agissant d'inputs physiques ou informationnels : main-d’œuvre, machines, matières, outillage, énergie, gammes, nomenclature, documents administratifs, avec les renseignements utiles les concernant

- Sur la base de l'unité d'œuvre retenue, une mesure de capacité installée de l'activité ; par exemple, la capacité de l'activité ‘’broyage de maïs’’ dans une usine d’aliment pour bestiaux, se mesurera en tonnes de maïs broyé par heure (tonnes/heure).

- Les paramètres permettant d'appréhender les principales caractéristiques de performances de l’activité (son coût, son délai d'accomplissement …), autrement dis, tout ce qui peut permettre d'analyser les comportements de performance de l'activité, que celles-ci portent sur les opérations, sur les outputs (taux d'erreurs, taux de rebuts), sur certains inputs (taux de panne des machines, d’absentéisme du personnel)

- Le "déclencheur" de l'activité, s'il en existe un : la transaction, le phénomène qui déclenche la réalisation de l'activité (exemple, la commande d’un client dans l'activité "fabrication d’aliment" au département exploitation de l’usine)