Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage "L'avantage concurrentiel" (1985). La chaîne de valeur permet d’analyser et de décomposer l'activité de l'entreprise en séquence d'opérations élémentaires et d'identifier les sources d'avantages concurrentiels potentiels. Elle offre la possibilité de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif et permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités.
Selon Porter, pour obtenir un avantage concurrentiel1
durable par rapport à ses rivaux, une entreprise doit accomplir ses activités soit pour un coût moins élevé (stratégie de coût), soit d'une manière à aboutir à une différenciation (stratégie de différenciation), ou les deux à la fois. (Figure 1.6.2). Cette dernière est développée par Porter en introduisant le segment de marché ou la cible (large ou étroite), comme une autre variable de l’avantage concurrentiel.
Figure 1.6.2 - Constitution d'un avantage concurrentiel2
.
1
M. Porter. L’avantage concurrentiel. Éditions Dunod, Paris, 1999.
2
Inspiré du schéma des trois stratégies de base de Porter, L’avantage concurrentiel. Éditions Dunod, Paris, 1999 p24.
Avantage par la différenciation
Avantage par la différenciation et par les coûts
Avantage par les coûts Enlisement dans la voie médiane Su p ér ie u re In fe ri eu re Supérieure Inferieure Di ff é re n ci ati o n r e la ti ve
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En résumé, les grandes stratégies de base pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur sont : la domination par les coûts, la différentiation et la concentration de l’activité.
La stratégie de coût (qui nous intéresse particulièrement dans ce travail) a pour objectif de parvenir à des coûts réduits par rapport à ceux des concurrents. L'avantage par les coûts peut être atteint à travers des approches telles que :
Les économies d'échelle dans la production, Les effets d'expérience (l’apprentissage),
Une maîtrise accrue des coûts, et l’utilisation optimale des capacités installées.
Porter présente une liste de neuf processus de base, cinq principaux (primaires), auxquels s'ajoutent quatre processus de soutien (d'assistance), (figure 1.6.3).
Figure 1.6.3 – La chaîne de valeur1
1
Schéma de la chaine de valeur, M. Porter, la concurrence selon Porter, Village mondial, Paris 1999, p. 308. & l’avantage
concurrentiel, Éditions Dunod, Paris, 1999 p53.
Infrastructure de l'entreprise
(Financement, planification, relation avec les actionnaires…)
M A R G E A cti vi té s d 'a ss is ta n ce
Gestion des ressources humaines
(Recrutement, formation, rémunérations…)
Développement des technologies
(Conception des produits et des processus, essais, recherches, étude de marché
Approvisionnements
(Composants, machines, services, publicité…)
Logistique interne
(Stockage des matières, col-lecte d'informa-tion accès des clients sur site…) Production (Fabrication des composants, assemblage, établissement secondaire…) Logistique externe (Exécution des commandes, stockage, comptes rendus…) Marketing et ventes (Force de vente, promotion, publicité, foires commerciales, propositions…) Service après-vente (Installation, assistance aux clients, réclamations, réparations…) Valeur
Quel prix les clients sont-ils disposés à payer ?
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Les activités primaires (principales) sont celles entraînées par la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu'au client et le service après-vente. Elles se partagent en cinq grandes catégories :
La logistique interne (entrante): réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc.) ;
Production (opération) : transformation des moyens de production en produit fini (y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de qualité...) ;
la logistique externe (sortante) : collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients ;
Marketing et ventes (commercialisation) : activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix ;
Service après-vente : activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l'adaptation du produit.
Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant l'approvisionnement des moyens de production, en fournissant la technologie dans le cadre de la recherche et développement des technologies directement liées aux produits et au processus de production, en gérant les ressources humaines telles que le recrutement, la formation, la gestion des carrières... et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble. Ces dernières englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité ; elles forment ce que Porter appel « l'infrastructure de la firme ».
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H. Bouquin1
note que cette liste n'est pas normative, les critères qui conduisent à établir la liste des processus et activités à distinguer sont spécifiques, notamment dans le cas de la sous-traitance. La question porte sur la possibilité que l'entreprise a pour mesurer le profit obtenu en optant pour une sous-traitance ou une production interne dans la mesure ou le marché de cette prestation existe.
6.2.1.
La chaîne de valeur interneLa vision classique de la chaîne de valeur interne présentée schématiquement par Porter (figure 1.6.4), constituée de l'ensemble des ses activités dans ses différentes fonctions, a considérablement évoluée. Le concept actuel considère la chaîne de valeur d'une entreprise comme étant insérée dans un système plus vaste qui inclut les chaînes de valeur des fournisseurs et des clients.
Figure 1.6.4 – la chaîne de valeur interne1.
Bouquin considère la chaîne de valeur interne à l’entreprise comme étant l'ensemble des processus sur lesquels l'entreprise a un pouvoir d'organisation, soit parce qu'elle les effectue elle-même, soit parce qu'elle les fait effectuer sous son contrôle à l'extérieur2
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1
H. Bouquin, Comptabilité de gestion, 3e édition, Economica, Paris 2004, p147.
1
Collectif de la Harvard Business Review, “ La chaîne de valeur ”, NORMAN. R, RAMIREZ. R, De la chaîne de valeur à une
constellation de valeurs, Éditions d’Organisation, Paris 2000, p45
2
Dans la conception élargie de la chaîne de valeur interne notamment dans sa connotation transversale, la différenciation interne/externe est totalement obsolète. Un constructeur automobile européen définit sa chaîne de valeur interne comme suit : « la chaîne de valeur dont le client est l’ultime maillon va du fournisseur situé le plus en amont jusqu’au réseau commerciale ; elle concerne l’ensemble de l’entreprise étendue et porte un seul nom : Renault ».
Matière première
Recherche et
développement Fabrication Marketing Distribution Service
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