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distance x population concernée".

QUELLÓN CASTRO

6. Discussion et Conclusions.

6.4. Propositions à ce stade de l’analyse.

6.5.5. Quelles possibilités pour une mise en réseau des services?

González Dagnino (1999) insiste à plusieurs reprises sur la nécessité de dépasser la rigidité d’une structure hiérarchique pyramidale, et nous avons identifié au moins une situation (le dépistage du cancer du col de l’utérus par le test de Papanicolaou) où les services de santé périphériques et les communautés gagneraient au développement de collaborations horizontales, par exemple autour d’une mise en commun d’expériences et de savoir-faire. Autour de ce thème, une récente lignée de recherche sur la nature, le fonctionnement et

l’écologie des structures en réseau semble assez prometteuse, en tout cas dans l’interprétation qui en est faite par les stratèges Arquilla et Ronfeldt, (1996, 2000, 2001). Depuis une vingtaine d’années en effet, il est souvent question de l’importance des structures en réseau dans les sociétés humaines, de plus en plus reconnues comme un mode organisationnel à part entière, à

côté des structures dites « pyramidale hiérarchique » et « de marché », et même réputé plus efficace que ces dernières dans un certain nombre de cas1.

On a vu le concept transposé dans le domaine de la santé de façon réitérée et avec plus ou moins de bonheur, en général dans une acception étroite et limitée de « contrôle de qualité » ou de structure cherchant à limiter les abus, la surconsommation et la redondance des actes. Nombre de ces tentatives de « mise en réseau » se sont terminées par des échecs pour l’instant, précipitant dans les pays disposant d’importantes ressources une fuite en avant vers le graal technologique qui permettra « un jour » de rétablir un hypothétique contrôle disciplinaire généralisé.

La principale originalité du travail d’Arquilla et Ronfeldt repose dans une critique sévère de l’approche « tout est réseau » des théoriciens, et dans la définition d’un ensemble de meta- conditions indispensables à la genèse, à la bonne marche et à la stabilité d’une structure en réseau, à partir du constat que ne devient pas « réseau » tout ce qui est ainsi désigné. De quatre en 1996, ces conditions sont passées à cinq dans l’état de la réflexion en 2001. Pour ces

auteurs, « Les réseaux les plus forts sont ceux où la conception organisationnelle est soutenue

par une histoire qui porte et une doctrine bien définie, dans lesquels ces aspects reposent sur des systèmes avancés de communication, et sont cimentés par des riches liens personnels et sociaux à la base. Chaque niveau, et l’ensemble de la conception, peut bénéficier de la

redondance et de la diversité». Un peu plus en détail:

• Niveau organisationnel : La conception organisationnelle du réseau proprement dite, la topologie du réseau (chaîne, étoile, noyau-périphérie, interconnexion totale etc.), le degré d’autonomie des membres, le degré de distribution du « leadership ».

• Niveau narratif : peut-être l’un des aspects les plus importants et le plus récemment identifié: l’histoire qui assure l’adhésion, la cohésion et la loyauté des membres du réseau, et qui renforce les aspects du niveau organisationnel. Le niveau narratif d’un réseau aborde

1

Ironie de l’histoire, le sud du Chili a été la scène d’une confrontation qui, pendant trois siècles, opposa l’empire espagnol, structure pyramidale hiérarchisée, à un réseau de communautés indigènes en plein processus d’ethnogénèse, les Mapuche (Boccara G. 1998). Après le choc initial, la confrontation tourna au profit de la structure en réseau, qui opéra une récupération démographique et économique, et entama bientôt une extraordinaire expansion dans les pampas transandines avec l’adoption du cheval. Du côté des Espagnols, la colonie devint une marche guerrière imprégnée à la fois par la culture militaire et par les fréquents revers des armes dans les garnisons du sud. Il existe même quelques indices historiques qui pointent vers une plus

155 typiquement le mythes des origines et celui des finalités. « Le narratif fournit une

expression commune des croyances, des intérêts, et des valeurs des membres »,

construisant en fin de compte une identité, une appartenance. « La bonne histoire peut

garder les membres connectés dans un réseau dont les liens sont si ténus qu’ils ne

pourraient empêcher par eux-mêmes les défections ». Remarquons que le recours au niveau

narratif est loin d’être l’apanage des réseaux1.

• Niveau doctrinal : les stratégies de collaboration, ce qui permet aux membres d’un réseau d’opérer stratégiquement et tactiquement sans avoir nécessairement besoin d’avoir recours à un commandement centralisé. « La performance de la structure de réseau multicentrique

et du réseau à interconnexion totale en particulier peut dépendre de l’existence de

principes et pratiques partagés par tous les nœuds du réseau et auxquels tous les membres souscrivent profondément. Cet ensemble de principes et de pratiques… peut fournir aux membres une cohérence d’idées, de stratégies et de modes opératoires qui permet une réelle décentralisation tactique »2. Certaines tactiques semblent spécifiques des structures de réseau, comme la « leaderless resistance » et le « swarming » ou essaimage. Cette dernière, confluence soudaine d’une foule de nœuds dispersés qui joignent leurs forces dans une finalité commune, pourrait ouvrir quelques perspectives dans le domaine de la santé, dans la gestion des urgences et des catastrophes (Ronfeldt D. par courrier

électronique, 2002), bien que les moyens opérationnels pour optimiser l’activité d’un réseau vers une finalité donnée soient actuellement au stade des conjectures et des interrogations. On peut s’en rendre compte d’ailleurs en consultant « A general theory of network governance » (Jones, Hesterly et Borgatti 1997), par exemple le chapitre 6 et les propositions sur les sanctions collectives. Une affirmation théorique générale comme « le

recours aux sanctions collectives facilite la sauve-garde des échanges taillés sur mesure entre les parties, et augmente les chances d’émergence d’une gouvernance de réseau » est

empreinte de naïveté et battue en brèche par la pratique. Considérons par exemple l’inefficacité des sanctions collectives pour dépassement de budget sur les praticiens installés en France et en Allemagne, et à moyen terme la désaffection de la profession elle- même et les carences en professionnels de la santé qui s’annoncent sévères dans plusieurs régions. On peut spéculer si l’entité « praticiens installés » correspond bien à une forme de réseau, mais il est certain qu’elle s’inscrit dans une enveloppe de choix personnels relative aux conditions d’exercice et de rémunération (« marché »).

1

L’aspect narratif semble l’un des plus anciens outils de promotion de cohésion dans un groupe humain et a d’ailleurs largement été utilisé un peu partout, en pleine connaissance de cause, lors de l’émergence des Etats-Nations dès la deuxième moitié du XIXe siècle : folklorisme, architecture « identitaire », mythes historiques des origines etc.

2

• Niveau technologique : les supports d’information proprement dits, éléments facilitateurs dans l’avènement des organisations en réseau, mais pas nécessairement indispensables. • Niveau social : les liens personnels d’alliance et de parenté qui renforcent la confiance et la

loyauté entre les membres du réseau. A défaut (notamment dans les structures en réseau « modernes » sans base clanique) il semblerait que c’est l’aspect narratif qui assume ce rôle.

Au total, dans l’état actuel de la réflexion et malgré leurs promesses, de sérieux bémols doivent être mis aux applications impromptues de la théorie des réseaux sans d’autres formes d’analyse et de recherche. Les premières réserves proviennent des considérations d’Arquilla et Ronfeldt eux-mêmes sur la nécessité de garder contrôle et à propos: « Les gouvernements ne devront pas

tenter de se débarrasser de la hiérarchie, mais de créer des hybrides réseau-hiérarchie ».

D’autres limitations au champ d’application sont apparentes dans la théorie de Jones, Hesterly et Borgatti (1997) qui postule que « les conditions optimales pour l’émergence d’une

gouvernance par réseau se trouvent essentiellement dans les contextes d’incertitude quant à la demande combinée à une stabilité de l’offre », conditions hostiles à la fois aux hiérarchies

comme aux marchés. Cette situation est fort loin d’être un cas général dans tous les domaines touchant à la santé et mériterait d’être étudiée au cas par cas. Toujours est-il que, compte tenu notamment des échecs passés en matière de municipalisation et de « création de marché », alors que le risque se profile que la même erreur soit commise par la projection trop simpliste de la notion de réseau, le fonctionnement même des services de santé gagnerait à être étudié et modélisé au moyen des concepts d’analyse de réseau qui arrivent à maturité, à la recherche de possibilités d’amélioration certes, mais en conservant un esprit critique.

6.6.

Scruter le terrain encore et toujours.

Les discussions sur l’avenir du système de santé au Chili prennent parfois un ton de guerre des religions. Au delà de l’affrontement d’intérêts divergents –et pourtant chacun des acteurs du débat révèle à sa façon différents aspects intéressants des déficits du système de santé- et quel que soit l’avenir, la confrontation ne doit pas escamoter l’essentiel : la connaissance

pragmatique de ce qui fonctionne (et de ce qui ne fonctionne pas) en matière d’organisation des soins et système de santé doit se valider à la base et sur le terrain même. Il importe d’explorer soigneusement cette voie en premier afin de développer une stratégie sur mesure visant à pallier les déficits actuels tout en relevant les défis particulièrement sévères de demain.

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Annexe 1 : Tables des centres de santé, postes de santé ruraux et distances à

l’hôpital ou à la consultation de référence pour les provinces de Llanquihue,

Chiloé et Palena.

Source : http://www.llanchipal.cl/postas.htm

Le Service de Santé possède un total de 148 Postes et 120 Stations Médicales Rurales détaillées à continuation, couvrant une population de 116 000 personnes (65 500 dans la province de Llanquihue, 45 500 à Chiloé, 8 100 dans la province de Palena.

Coefficient d’accès (arbitraire) : bonne route = 1, moyenne = 1.5, en mauvais état = 3, navigation = 5, transport aérien 10. Accès nécessitant plusieurs moyens de transport (p. ex. route + navigation) = pénalité supplémentaire.

Des moyennes par commune ont été calculées et sont reportées en fin de table de l’annexe 3.

Province de Llanquihue