Planification et exécution des activités militaires complexes

par Thomas LaCroix

L

es manières dont la culture populaire représente la guerre semblent souvent simples. La distinction entre les forces ennemies et amies est claire, peu de complications surviennent, tout a un sens au bout du compte, les bons l’emportent, et tout le monde rentre dans le rang. Dès le début de l’instruction d’officiers de l’Armée canadienne, mes collègues officiers et moi avons appris que la planification et l’exécution des activités dans ce contexte sont rarement aussi simples. Bien que des dirigeants compétents et expérimentés conçoivent des plans qui tiennent compte de tous les facteurs pertinents connus, les résultats sont parfois inattendus et loin d’être souhaitables. Les dirigeants estiment fournir aux groupes présents dans l’espace de combat ce dont ils ont besoin, alors que les parties prenantes réagissent avec apathie. Il n’existe pas de définition claire de la réussite. La technologie a permis de mettre en relation différents acteurs d’une manière qui n’aurait jamais semblé possible par le passé, et les progrès s’opèrent à une vitesse incroyable. Sans surprise, ces thèmes se sont répétés au cours de l’instruction liée à la PP 3.

En fait, j’ai été surpris que l’on aborde ces thèmes, car à ce moment, nous étions seulement deux ou trois militaires dans une classe de l’Université d’Ottawa. Bon nombre de mes camarades de classe étaient des fonctionnaires du MDN, tandis que d’autres provenaient d’autres ministères, comme Services publics et Approvisionnement Canada, Affaires mondiales Canada, la Garde côtière canadienne et l’Agence du revenu du Canada. Certains étudiants travaillaient même

pour des intervenants majeurs de l’industrie de la défense. Quel genre de PP 3 était-ce?

Au cours de l’été 2019, ma famille se préparait à déménager à Toronto, où j’allais suivre le Programme de commandement et d’état-major interarmées (PCEMI). Toutefois, alors que nous nous apprêtions à effectuer un voyage pour trouver une maison, on m’a informé de la possibilité de suivre un autre programme de la PP 3, soit un programme de maîtrise à Toronto ou à Ottawa. On a élaboré ce cheminement afin de combler les lacunes dans les capacités d’analyse des Forces armées canadiennes (FAC). J’ai présenté ma candidature et été sélectionné pour participer au programme, après quoi j’ai postulé à la maîtrise en affaires de leadership de projets complexes à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa.

Considérant les défis susmentionnés auxquels se heurtent les projets complexes, je pense que l’on peut s’appuyer sur différentes leçons et idées pour planifier et mettre en œuvre les activités militaires complexes.

Le présent article a pour but de montrer que les projets et les activités militaires peuvent être définis de manières similaires. La première étape pour prendre des mesures pertinentes consiste souvent à reconnaître la complexité des activités. Ainsi, j’expliquerai en quoi les activités com-plexes diffèrent des activités simples et compliquées, puis fournirai des exemples de catégories de complexité. Enfin, je démontrerai que les études sur la complexité et les projets renforcent certaines pratiques en matière de planification et d’exécution militaires, et que certaines leçons peuvent être tirées des pratiques appliquées dans le cadre de projets.

PERSPECTIVES

Définitions

S

elon mon expérience, le terme «  projet  », dans le contexte de l’Armée canadienne, est souvent associé à des personnes, à Ottawa ou à Gatineau, qui sont responsables de fournir du matériel ou de l’équipement militaire. J’estime qu’il s’agit d’une occasion manquée, car les opérations et l’instruction militaires présentent de nombreuses similitudes avec les projets. Selon le Corpus des connaissances en management de projet, un projet est « un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique¹  ». Vu la nature temporaire de l’activité, l’organisation qui produit l’élément livrable ou le résul-tat est dissoute une fois le travail terminé. Il n’est pas rare que des groupes militaires se réunissent pour accomplir une mission, même si les éléments appartiennent à une même unité. Dans le domaine militaire, un produit ou un service, soit le résultat du projet, n’est pas toujours unique au sens strict, notamment dans le cas de l’instruction individuelle qui comprend plusieurs séries de cours. Cependant, il est possible qu’un résultat soit unique en raison des circonstances, par exemple, lorsqu’un cours est offert d’une nouvelle manière, en été ou en hiver, ou à des membres de la Force régulière ou de la Première réserve. À la lumière de ces définitions, le terme « projet » pourrait facilement être remplacé par « opération », « cours » ou « programme ».

Les parties prenantes assument souvent un rôle essentiel dans la sélection des projets et leur réussite, et il en va de même dans un contexte militaire. Au sens large, on entend par parties prenantes

« toute personne ou tout groupe qui a un intérêt dans la stratégie [de l’organisation] et qui peut exercer une influence sur celle-ci² » [TCO]. Une partie prenante d’importance peut décider de financer la construction d’une école dans une zone de conflit. Toutefois, le projet ne permettra pas d’atteindre les résultats escomptés si les familles locales empêchent leurs enfants de la fréquenter pour des raisons de sécurité, parce que cela va à l’encontre

de leurs normes culturelles ou parce qu’elles ont besoin d’aide concernant les tâches ménagères.

Même si les enfants sont intéressés, quelqu’un doit embaucher des enseignants et payer les salaires.

L’école pourrait également exiger l’approbation de dirigeants politiques ou religieux locaux. Une myriade de parties prenantes peuvent influencer directement ou indirectement un projet.

Simple, compliqué et complexe

D

ans le cadre du programme de maîtrise en affaires de leadership de projets com-plexes, nous avons eu l’occasion d’acquérir des connaissances sur la complexité et les pratiques en matière de projets. Les deux domaines se chevauchent à certains niveaux, mais ne sont pas mutuellement inclusifs : il existe des

pratiques de projet qui ne permettent pas de gérer la complexité, et toutes les études sur la complexité ne sont pas utiles dans le cadre de projets.

Pour comprendre la notion de complexité, il est bon de savoir en quoi elle diffère des questions simples et compliquées. En recon-naissant ces différences, il pourrait être plus facile de déterminer les mesures nécessaires. Le livre de Rick Nason, intitulé It’s Not Complicated : The Art and Science of Complexity and Business, contient des exemples utiles de ces trois niveaux. La préparation du café

n’êtes pas précis et mettez trop de café moulu dans le filtre, le café sera le résultat du processus. Pour illustrer un système compliqué, il renvoie à l’élaboration de rapports financiers pour une entreprise. Les règles de comptabilité doivent être suivies avec précision pour produire le résultat escompté. Un système complexe pourrait par exemple renvoyer à un appel de vente ou, dans un contexte militaire, à un briefing à l’intention d’un commandant afin d’obte-nir l’approbation requise pour mener à bien le plan d’action souhaité. Deux

personnes peuvent effectuer le même appel de vente ou briefing, et le résultat peut varier. Même si la même personne effectue plusieurs fois le même appel de vente ou le même briefing pour le même client ou commandant, le résultat pourrait être différent chaque fois. Il est également à noter que même si la réponse est positive, il peut être difficile de définir la réussite. Une vente de 1 000 dollars n’est-elle pas une réussite relativement à une vente de 100 000 dollars? Qu’en serait-il si la vente de 100 000 dollars faisait l’objet d’un rabais important qui aurait pour effet de réduire le profit? Qu’en serait-il si le commandant répondait positivement au briefing, mais établissait un nouveau plan d’action auquel vous n’êtes pas préparé?

Figure 1 présente un cadre qui pourrait aider à déterminer si un projet, une opération ou une tâche est simple, compliqué ou complexe.³

Catégories de complexité

C

ertains auteurs ont défini des catégories de complexité sur lesquelles on peut s’appuyer pour expliquer l’incidence sur les activités militaires. Selon Kaye Remington et Julien Pollack⁴, il existe quatre types de complexité : directionnelle, structurelle, temporelle et technique.

Un vieil adage militaire dit que «  l’ennemi a son mot à dire » sur la façon dont un plan se déroule. Il pourrait en être de

Adaptation fournie par l’auteur

Réussite définissable?

Système complexe

Oui Oui Oui

Non Non Non

Système

complexe Système

simple Facteurs

connus? Exactitude

requise? Système

compliqué

Figure 1 : Cadre décisionnel – Classification des types de systèmes

La complexité directionnelle qualifie les projets qui se caractérisent par des cheminements et des objectifs non partagés, des significations floues et des intentions cachées. La complexité directionnelle, qui qualifie couramment les systèmes mobilisant des personnes, peut empêcher l’unité d’action. On peut notamment penser à un dirigeant local qui accepte de soutenir un projet de construction d’envergure.

Peut-être sait-il que le projet n’offrira que des avantages marginaux à sa région, qu’il recevra des pots-de-vin de l’entreprise de construc-tion chargée des travaux et que le champ agricole d’un rival sera détruit en raison du projet. Aux yeux de certains, son travail permet de développer la région et de soutenir l’économie. Aux yeux des autres, y compris du rival, le dirigeant soutient tacitement la corruption.

Il n’y a pas forcément une intention malveillante derrière les objectifs divergents. Il peut s’agir d’une simple divergence d’opinions, voire d’un cas où les objectifs n’ont pas été énoncés publiquement et ne sont donc pas reconnus. À titre d’exemple plus courant, on peut penser à la façon dont les unités d’une formation se disputent des ressources limitées pour soutenir des activités concurrentes.

La catégorie suivante est la complexité structurelle, laquelle découle de la difficulté à assurer la gestion et le suivi d’un nombre considérable de tâches et d’activités différentes et interreliées. Lorsqu’il reçoit de l’information ou des rapports d’un éventail d’éléments différents, il est possible que l’état-major supérieur n’arrive pas à comprendre pleine-ment la réalité sur le terrain. Conséquempleine-ment, l’état-major pourrait être incapable de prévoir ou d’anticiper des événements qui seraient évidents pour une personne de la région. On peut observer le corollaire de cette idée lorsque les gens tentent de gérer la complexité en décomposant un seul élément livrable en plusieurs sous-éléments livrables différents.

Le danger de cette approche réside dans le fait que certains systèmes complexes sont « plus vastes que la somme de leurs parties ». Parfois, l’interaction entre les éléments produit des résultats qu’il n’est pas possible d’atteindre lorsque les parties sont séparées.

La complexité temporelle est courante dans l’environnement militaire. Dix minutes après l’heure H, la force d’assaut s’est heurtée à des événements imprévus. Cela vous a-t-il poussé à modifier considé-rablement votre plan méticuleusement élaboré? Vous saviez peut-être que quelque chose allait arriver, mais vous vous attendiez à ce que cela se produise plusieurs kilomètres plus loin. Le fait que l’événement soit survenu plus tôt que prévu perturbe le rythme de la progression. La complexité temporelle « peut caractériser les projets qui sont soumis à des incidences environnementales imprévues suffisamment impor-tantes pour déstabiliser sérieusement le projet, comme les changements rapides et inattendus » [TCO]. À l’instar de l’exemple précédent, même lorsque des changements sont attendus, le moment où surviennent ces changements et leur ampleur peuvent être inconnus. La complexité temporelle peut également découler de retards qui empêchent l’action d’être entreprise – par exemple, des activités séquentielles dans le cadre desquelles une étape doit être réalisée avant une autre.

La complexité technique est probablement connue de toute personne qui a déjà utilisé du nouvel équipement ou un nouveau logiciel.

Il s’agit des « projets qui présentent des problèmes d’ordre technique ou de conception associés à des produits qui n’ont jamais été fabriqués auparavant, ou à des techniques inconnues ou non éprouvées et pour lesquelles il n’existe pas de précédents » [TCO]. Sur papier, le tout est censé fonctionner! Toutefois, dans la pratique, un problème que personne n’aurait pu prévoir peut survenir.

Quelle que soit la catégorie de complexité, la plupart des définitions des systèmes complexes présentent certaines caractéristiques communes. La première est l’émergence, c’est-à-dire lorsqu’un système produit un résultat inattendu. Remington et Pollack illustrent l’exemple

d’un vélo : lorsque l’on observe les différentes pièces, on ne voit pas forcément comment elles s’assemblent pour former un objet avec lequel une personne peut se déplacer.

La capacité d’adaptation est une autre caractéristique communément admise des systèmes complexes. Devant les changements environnementaux, les systèmes complexes réagissent de manière à atteindre la stabilité. Par exemple, lorsque de nouvelles lois ou de nou-veaux règlements ont une incidence sur l’organisation militaire, nous apprenons à nous adapter à cette nouvelle réalité. Lorsque des systèmes complexes englobent des personnes capables d’apprendre et d’influencer les activités, la capacité d’adaptation peut être imprévisible. Les systèmes simples peuvent également s’adapter étant donné que l’exactitude n’est pas nécessaire. Cela dit, ils s’adapteront souvent de manière prévisible. Les systèmes compliqués peuvent ne pas s’adapter et cesser de fonctionner.

Dans de tels cas, il faudra les concevoir à nouveau.

En quoi les processus militaires en place sont-ils adaptés à la complexité?

B

ien que j’estimais au départ que de nombreuses techniques de gestion de la complexité étaient propres aux pratiques en matière de projet, j’en suis venu à la conclusion que l’organisation militaire gère déjà la complexité à plusieurs égards.

S’attendre à l’inattendu

La plupart des leaders militaires s’attendent à ce qu’il y ait un certain degré de changement ou d’écart par rapport au plan. Cette affir-mation peut sembler clichée, mais il existe d’innombrables exemples où le personnel militaire ou les responsables de projet ne tiennent pas compte du changement et ne sont pas en mesure de s’adapter en temps voulu. Une citation connue de Dwight Eisenhower dit que ce dernier

« a toujours constaté que les plans ne sont rien. Seule la planification compte » [TCO]. Les plans doivent être mis à jour afin de tenir compte de l’évolution de la situation ou des changements qui surviennent après leur élaboration⁵. Souvent, la stratégie émergente, c’est-à-dire le plan qui est adapté en réponse au changement, est plus efficace que le plan initial⁶. La planification parfaite, c’est-à-dire l’idée qu’un ordre d’opérations puisse tenir compte de chaque événement dans la poursuite de l’objectif, est rarement possible. Le risque d’une planification parfaite tient du fait que face à la nécessité d’effectuer des changements, certains planificateurs résistent et tentent de s’en tenir au plan initial. Dans le cadre des projets complexes, les processus de planification s’appuient parfois sur des points de contrôle ou des étapes qui sont liés à des éléments de décisions. Cette approche peut faciliter la gestion des horizons de planification et réduire la nécessité de retravailler un plan. Bien qu’il soit utile de souscrire à une vision globale de l’avenir, il pourrait s’avérer nécessaire de la modifier à mesure que la situation évolue.

L’attente du changement n’est qu’une partie du problème, ce qui présente des difficultés. Même si vous savez que des changements entraîneront l’adoption d’une stratégie émergente, vous ne serez pas pour autant en mesure de comprendre les changements à venir. Les êtres humains sont « mal outillés psychologiquement pour faire face à l’avenir » parce qu’ils fondent leur vision de l’avenir sur leur vision du présent et sont trop optimistes quant à leur capacité à répondre aux risques⁷. Dans certains cas, la résolution de problèmes en groupe contribue à tracer la voie à suivre.

Résolution de problèmes en groupe

La plupart des processus de planification militaire s’appuient sur des groupes de personnes aux compétences différentes, qui se

PERSPECTIVES

réunissent pour tracer la voie à suivre. Au niveau de la formation et aux niveaux supérieurs, les groupes de planification peuvent réunir une douzaine de personnes ou plus. Il s’agit essentiellement de résoudre des problèmes en réponse à la complexité structurelle. Les groupes sont plus efficaces que des personnes isolées pour assurer un suivi des interdépendances d’un système et de la façon dont un changement se propage au sein de celui-ci. Les groupes sont donc plus aptes à prendre des décisions complexes⁸. Plus le groupe est diversifié, avec des valeurs ou des perspectives différentes, meil-leur est le résultat potentiel, car meil-leur interaction est l’un des seuls moyens d’atteindre « l’objectivité dans les systèmes sociaux⁹ ».

Cette objectivité découle du fait que les groupes sont plus à même d’éviter les idées qui « manquent de mérite¹⁰ ».

Il faut cependant reconnaître certains inconvénients dans le contexte militaire. D’abord, les membres d’un groupe qui travaillent ensemble trop souvent pourraient se cantonner dans la même façon de penser, ce qui pourrait compromettre leur objectivité¹¹. La dynamique du pouvoir peut également être une source de préoccupation; par exemple, si un militaire de grade supérieur dirige une activité, les militaires de grade inférieur ayant des points de vue contradictoires pourraient hésiter à les exprimer. Enfin, le fait que de nombreux militaires suivent une instruction similaire peut représenter une limite. Par conséquent, il est bénéfique de pouvoir bénéficier de différentes possibilités d’instruction, comme les plans d’apprentissage individuels (PAI), ou l’instruction avec d’autres membres de l’Organisation du traité de l’Atlantique Nord (OTAN) ou des armées partenaires.

Leadership collectif

Les responsables de projets complexes ont également une chose ou deux à apprendre de la façon dont l’organisation militaire gère la complexité. Un aspect fondamental de la guerre de manœuvre est le commandement de mission, soit « la philosophie de commandement qui encourage l’unité d’effort, le devoir

et l’autorité d’agir et donne l’initiative aux commandants subordonnés¹² ».

L’objectif du commandement de mis-sion est de faire en sorte que les forces militaires tirent parti des situations qui évoluent rapidement, qu’il s’agisse de menaces ou de possibilités, en per-mettant aux subordonnés de prendre des mesures conformes à l’intention du commandant sans avoir à obtenir d’autorisation préalable. Pour ce faire, il faut s’assurer que les subordonnés comprennent parfaitement leur rôle en ce qui concerne l’intention ou la vision du commandant supérieur, et leur res-ponsabilité d’agir. La communauté des projets complexes commence à comprendre qu’elle ne peut pas s’ap-puyer sur la notion de leaders « héros ou héroïnes » qui sont capables d’ame-ner leurs organisations à réussir par la seule force de leur volonté et de leur détermination. Bien que les leaders visionnaires demeurent importants, le

« leadership collectif » doit s’étendre du sommet à la base de l’organisation responsable du projet. Étant donné les catégories de complexité expliquées

niveaux doivent avoir des droits de décision et des responsabilités appropriés pour répondre aux menaces ou aux possibilités, mobiliser les parties prenantes pertinentes et synchroniser les activités¹³.

Un aspect intéressant de l’approche de leadership collectif est l’idée que le leadership partagé dans le cadre d’un projet peut aller au-delà d’un résultat ou d’un produit concret pour créer du sens. La création de sens par l’entremise d’une conversation entre les parties peut constituer une étape vers l’établissement de relations et la définition de la réussite¹⁴. Dans un contexte militaire, la création de sens irait au-delà de

Un aspect intéressant de l’approche de leadership collectif est l’idée que le leadership partagé dans le cadre d’un projet peut aller au-delà d’un résultat ou d’un produit concret pour créer du sens. La création de sens par l’entremise d’une conversation entre les parties peut constituer une étape vers l’établissement de relations et la définition de la réussite¹⁴. Dans un contexte militaire, la création de sens irait au-delà de

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