Compétences internes
Section 1- Compétences de l’entreprise : individuelle, collective et organisationnelle
2. La place des compétences stratégiques dans le développement de l’entreprise
Qu’elle soit étudiée au niveau du personnel ou de l’organisation, la compétence est un sujet récurrent en matière de développement de la firme. Bien qu’il existe des compétences qui résultent du système d’éducation et de formation, d’autres sont le produit du processus d’apprentissage organisationnel.
Dans un marché turbulent comme le notre, la vocation principale d’une entreprise ne se limite plus à obtenir un avantage concurrentiel momentané mais à réaliser un
avantage concurrentiel durable permettant de s’adapter aux éventuelles mutations (RETOUR D et KROHMER C., 2006).A cet effet, on ne peut pas parler d’avantage concurrentiel en se référant aux seules compétences des individus mais il faut faire aussi appel aux compétences organisationnelles et stratégiques. TYWONIAK (2005) place la notion de compétence stratégique au centre de l’avantage concurrentiel. Cependant, l’analyse dans cette partie est centrée sur les compétences organisationnelles et celles stratégiques au sein de la firme. Il est nécessaire dans un premier temps de bien saisir l’étendue et l’échelle de la compétence organisationnelle. En effet, les compétences organisationnelles s’adhèrent dans des routines et sont le résultat d’un apprentissage organisationnel (2.1). La définition des dimensions de la compétence organisationnelle permettra dans un deuxième temps de concrétiser le concept de compétence stratégique (2.2)
2.1. Compétence organisationnelle et apprentissage
Les compétences organisationnelles se différencient des compétences collectives (PRAHALAD et HAMEL, 1994). Celles-ci sont définies comme étant le résultat d’apprentissage collectif par lequel les ressources et les savoir-faire sont utilisées et combinées au sein de l’entreprise (PRAHALAD et HAMEL, 1990).
« These organizational capabilities were the collective physical facilities and human skills as there where organized within the enterprise. These included the physical facilities in each of the many operating units - the factories, offices, laboratories - and the skills of the employees working in such units » (CHANDLER, 1990). Toutefois, la dimension de ces compétences ne couvre pas les capacités des individus ni la somme de leurs capacités individuelles mais les dépassent pour franchir les capacités de la firme toute entière.
Les capacités et les compétences organisationnelles distinguent une entreprise d’une autre. Elles constituent ainsi la spécificité de chaque firme. Dès lors la performance réside dans ses capacités à coordonner et combiner ses ressources et ses compétences et donc dans ses aptitudes mises en place pour développer l’innovation (ALCOUFFE &
Ces interactions et ces relations au sein de la firme sont à la base de l’apprentissage organisationnel. Les compétences organisationnelles sont le résultat d'un processus d'apprentissage organisationnel (DOSI et MARENGO, 1994) qui facilite le travail en équipe et le partage des connaissances. La firme demeure donc un lieu d’apprentissage pour des fins d’innovation. Elle se révèle ainsi comme une entité désirant créer et développer des compétences clés orientées vers l’innovation (GUILHON, 1992), par l’intermédiaire du processus d’apprentissage. D’où la nécessité d’expliquer les rapports entre les processus d’apprentissage et la performance de l’entreprise.
Au départ, le concept d’apprentissage a été saisi à l’échelle individuelle (PIAGE
T
, 1976 ; WEICK, 1979 ; WEIL-BARAIS, 1993), puis élargi à l’échelle collective (FILLOL, 2004) pour enfin englober l’échelle organisationnelle (ARGYRIS & SCHÖN, 2000). Ce processus s’explique par une généralisation allant de l'individu au groupe puis se propageant à l'organisation entière (HEDLUND et NONAKA, 1993 ; NONAKA, 1994). Ceux sont les individus qui forment l’entreprise et c’est eux qui apprennent en premier lieu. L’apprentissage individuel est une nécessité de l’apprentissage organisationnel puisque l’individu appartient à une structure plus large, voire l’organisation dans laquelle il échange et développe son savoir avec d’autres individus. Un tel système d’apprentissage organisationnel lie les individus dans une perspective de changement et suscite l’innovation par les modifications qu’il induit et par la mise en valeur des aptitudes des divers agents.A cet effet, selon KOENIG (1994), l’apprentissage organisationnel peut être appréhendé comme «un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration des connaissances qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes».
L’apprentissage aboutit donc à la création des compétences clés ou capacités organisationnelles par la coordination des savoirs et des comportements au niveau de l’organisation. Ces compétences centrales poussent l’entreprise à agir plus intelligemment car elles sont ancrées dans son système et distinctives par rapport aux concurrents (HAMEL et PRALAHALD, 1990) et donc à être plus performante sur un marché évolutif .La formation des compétences clés permet de développer une ou
plusieurs compétences fondamentales. « Ces compétences fondamentales accumulées présentent un haut degré d’inertie et de spécificité à la firme, et elles sont sujettes à apprentissage » (Ibid).
2.2. Des compétences organisationnelles aux compétences stratégiques
Afin que l’entreprise puisse développer un avantage concurrentiel durable, il ne faut pas se contenter d’étudier les seules compétences organisationnelles mais il faut étendre l’analyse vers les compétences stratégiques. En effet, distinguer entre compétence organisationnelle et compétence stratégique renvoie à examiner les compétences dans le cadre de la concurrence.
L’avantage durable s’appuie ainsi sur la disposition de l’entreprise des ressources et des compétences que les entreprises concurrentes ne détiennent pas. Une fois, ces compétences organisationnelles sont harmonisées au sein de la firme, elles forment des compétences stratégiques, source de création de valeur et d’avantage concurrentiel maintenu dans le temps. Ces dernières seront rattachées aux stratégies de la firme et propre à elle-même, d’où la difficulté d’être imitées ou transférées ; elles sont à la base des réactions innovatrices (TEECE et al., 1997).
La compréhension de la relation entre compétences et avantage concurrentiel durable nécessite de faire appel à deux notions fondamentales pour la constitution des compétences stratégiques : Les compétences « dynamiques » et les compétences « combinatoires » (WEINSTREIN O., AZOULAY N., 2000). Cela permet de mieux comprendre la manière dont les compétences organisationnelles s’accumulent et se combinent pour former celles stratégiques.
La notion de compétence dynamique est au centre des travaux évolutionnistes. Selon TEECE et al. (1997), les compétences « dynamiques » consistent à adapter les compétences aux changements perpétuels de l’environnement ce qui permet à l’entreprise de préserver leurs compétences actuelles et d’en développer au cours du temps de nouvelles plus convenables. Cependant, ces compétences sont considérées à l’origine de l’innovation (EISENHARDT & MARTIN, 2000) puisqu’elles sont les
par WEINSTREIN O. et AZOULAY N., 2000), introduisent la notion de «architectural competence», définies comme étant « the ability to use these component competencies - to integrate them effectively and to develop fresh component competencies as they are required ». Ces compétences se convergent avec les compétences dynamiques (DOSI et al., 1999) et viennent les compléter.
Si les premières désignent, pour comprendre la performance de l’entreprise, de savoir les facteurs susceptibles de conserver les compétences organisationnelles et ceux nécessaires à leur renouvellement ; les deuxièmes consistent à savoir maitriser, combiner et renouveler ces compétences en mettant en exergue le rôle des normes et des valeurs articulant l’entreprise.
De ce qui précède, se pose la question de la complexité des dispositifs d’apprentissage