Phase de Décision

4.1.1.2.1 Génération des options de solutions

Cette étape du processus de prise de décision collective est l’étape dans laquelle des solutions alternatives et des possibilités de choix sont générées puis portées à la connaissance du groupe. Il s’agit d’une phase de production et de résolution de problème créative. Cette production est le fait de réflexions personnelles, avant de soumettre les solutions proposées à l’ensemble des décideurs participants.

Suite à la compréhension collective du contexte, cette étape va donc se scinder en réflexions individuelles avant de se reformer autour de la présentation des contributions au collectif. Cette dynamique d’éclatement puis de regroupement implique des mécanismes de transfert d’information entre le groupe et l’individu, et la possibilité de création ou modification des représentations collectives.

Pour différencier le travail individuel de celui du groupe, nous distinguons les espaces privés propres aux individus et l’espace publique dans lequel le groupe va avoir accès à l’information. La génération des options de solutions doit s’appuyer sur une dynamique d’échanges entre espace de production (privé) et espace de confrontation de l’environnement (public).

Plusieurs outils de génération de solutions existent, qui permettent aux participants d’introduire et de faire partager leurs idées, opinions ou informations : Brainstorming électronique, NGT et Delphi. Ces outils supportent des réflexions divergentes dans le processus de résolution.

4.1.1.2.2 Organisation des options de solutions

En utilisant les outils de génération des options de solutions tels que l’outil de brainstorming, un groupe peut générer de nombreuses options de solutions en une période de temps courte. Ces solutions peuvent contenir des éléments similaires ou dupliqués qui nécessitent d’être fusionnés. Une fonction de recherche et d’épuration est nécessaire pour que les solutions alternatives contenant les mêmes mots-clefs puissent être retrouvées et revues par le facilitateur et puissent être alors fusionnées ou supprimées.

La consolidation des options de solutions dans un tel environnement distribué est principalement une responsabilité du facilitateur. Cependant, les décideurs participants pourraient disposer d’un outil leur permettant de visualiser une liste des options de solutions et de transmettre leurs suggestions de consolidation au facilitateur. Quand l’implication de tous les décideurs participants au processus de décision est souhaitable durant le processus de consolidation dans un environnement, l’utilisation d’outils de consolidation est recommandée pour favoriser une convergence du processus de réflexion.

4.2.1.2.3 Evaluation des options de solutions

La confrontation des points de vue fait suite à la mise en commun des possibles options de solutions ou actions. Chacun des décideurs acteurs va considérer les options de solutions proposées par rapport à son référentiel et sa perception du cadre de la décision. Puis viendra une phase de négociation, dans laquelle seront confrontés les points de vue. Ici, encore, nous définissons le processus comme non purement linéaire. Dans un premier temps, chaque acteur

de la prise de décision va évaluer les options de solutions proposées avant d’entrer dans la phase de négociation commune.

L’étape d’évaluation personnelle va faire appel à des méthodes d’estimation ou d’évaluation selon des pondérations propres à chacun. Trois méthodes ou modes d’estimation sont mises à disposition du décideur :

Le mode d’évaluation analytique faisant systématiquement appel à une évaluation

selon les contraintes ;

L’estimation permet aux participants d’évaluer un ensemble d’alternatives basé sur

une échelle de 1 à 10, avec une valeur par défaut pour X de 10. L’estimation peut être utilisée pour évaluer rapidement une liste longue de solutions alternatives et les réduire à un petit ensemble d’options de solutions. Les résultats d’évaluation du groupe et les écarts standards peuvent être visualisés par les participants.

Le vote permet aux participants d’évaluer un ensemble d’options en votant oui/non sur

chaque option. Le plus grand nombre de votes « oui » sur une option signifie que l’option est plus favorable.

L’évaluation multicritère permet aux participants d’utiliser un ensemble de critères

pondérés pour évaluer un ensemble d’options de solutions. Les noms des critères devraient impliquer le sens de préférence. Exemple : au lieu de coût, peu coûteux devrait être utilisé, au lieu impact, grand impact est meilleur.

Le mode d’évaluation comparative c'est-à-dire la comparaison systématique entre

les solutions alternatives proposées ;

Le classement permet aux participants d’évaluer un ensemble d’options de solutions

en classant et en ordonnant ces éléments. Les participants peuvent sélectionner une option et la déplacer dans la liste des options de solutions afin de changer son classement.

Le mode d’évaluation analogique qui consiste en un transfert de connaissances

acquises au cours d’une solution précédente (acceptée ou non) dans le but d’évaluer la solution courante.

Le choix et l’utilisation d’une méthode sont naturellement subjectifs et guidés par la compréhension de la situation par le décideur. Il est souvent supposé que les préférences restent stables, au moins durant le processus d’évaluation et que la sélection d’un outil support est compatible avec ces préférences. Le choix d’une méthode peut être effectué de deux manières : directement par le facilitateur ou suggéré par le système d’aide au facilitateur.

Une fois l’avis personnel construit, les différents points de vue sont confrontés entre les différents acteurs de la décision. L’agrégation des préférences consiste à tenter de synthétiser les « préférences partielles » modélisées par chaque critère en un tout cohérent, une « préférence globale », pouvant servir de base à l’élaboration d’une recommandation.

Les participants peuvent visualiser les résultats du groupe qui incluent les moyennes du groupe et les écarts standards. Un grand écart standard peut indiquer un manque de consensus

sur une option. Le facilitateur peut attirer l’attention des participants sur les options de solutions aux grands écarts standards pour davantage de discussion. Les participants peuvent refaire leurs votes pour voir si le groupe peut être amené à un consensus.

La participation appelle à considérer une autre perspective qui a trait à la négociation. En effet, comment peut-on participer sans être contraint de justifier ses choix et ses préférences ? Dans le cas où le groupe n’a pu aboutir à un consensus, une session de négociation est engagée. S’ensuivent des mouvements d’argumentation. A ce titre, la négociation de solution fait apparaître trois types d’arguments : l’argument par comparaison, l’argument par analogie et l’argument d’autorité.

L’argument par comparaison compare diverses options de solutions dans le but de

les évaluer entre elles. La comparaison peut se faire par opposition, classification ou classification quantitative ;

L’argument par analogie se réfère à un précédent, c'est-à-dire qu’il fait en sorte de

comparer le cas présent avec un cas typique dans la mémoire organisationnelle proposé comme modèle ;

L’argument d’autorité est un argument indiscutable bâti sur un énoncé de faits, dont

il n’est en aucune sorte une preuve, même s’il est présenté comme l’étant. Généralement, l’argument avancé est qu’il a été exprimé par une personne d’autorité en qui le groupe a confiance.

L’analyse des mécanismes d’argumentation permet d’entrevoir certains des besoins lors de la réalisation du processus de prise de décision. Par exemple, l’argument par analogie fera certainement appel à un problème décisionnel passé que le facilitateur ou un décideur souhaitera confronter au problème actuel. L’environnement devra supporter l’accès et l’affichage (ou l’énoncé) d’une telle information à partir de la mémoire organisationnelle. L’argument par comparaison nécessitera sans doute un affichage parallèle des diverses solutions alternatives pour une exploration comparative. L’argument d’autorité ne demandera par contre que très peu de support.

Par ailleurs, étant donné que des divergences peuvent apparaître tout au long d’un processus de décision, c’est aux décideurs d’établir des compromis acceptables par le biais de la négociation. La négociation, confrontation des points de vue, doit permettre la confrontation des différentes solutions et de l’ensemble de leurs éléments. Ils peuvent le faire à chaque étape du processus ou retarder l’analyse de ces divergences pour n’en tenir compte qu’à la fin du processus.

Une dimension importante dans le processus de développement du consensus est que les membres du groupe doivent être capables de voir l’ensemble du problème. La visualisation parallèle des enjeux et des solutions peut être un support à la décision. Dans cette perspective, l’utilisation d’un écran public répliqué peut recréer un espace de visualisation des différentes vues du problème et des solutions proposées dans leur totalité.

4.1.1.2.4 Décision/ Choix d’une solution

Le choix résultant de la phase de négociation doit suivre au moins deux étapes afin de formaliser la décision. Tout d’abord, la décision correspond à une réponse dans le cadre pour lequel elle a été conçue (objectifs, contraintes, ressources, critères d’évaluation).

Ensuite, afin de préserver le contexte de compréhension mutuelle, la décision doit être notifiée aux acteurs pouvant être impactés par cette dernière. Ces répercussions peuvent être directes ou indirectes. Tous les acteurs doivent donc être conscients des modifications apportées et des décisions prises, même s’ils n’étaient pas directement impliqués dans le processus de décision. Cette démarche permet de préserver la validité du référentiel opératif commun.