Perfiles con quienes colabora

El PMA es un engranaje más de la compleja maquinaria interna de una empresa de servicios lingüísticos, y una pieza clave para que el trabajo del equipo de producción fluya de la mejor manera posible. Para que todo esto sea posible, es esencial que el PMA colabore con el resto de perfiles de la empresa y que sepa trabajar equipo. El trabajo en equipo entre el gestor en prácticas y el resto de miembros de la empresa, así como la cadena de responsabilidades internas en una empresa de servicios lingüísticos, se abordarán con más detalle en los puntos 4.7 y 4.8 de este apartado. Por ahora, se expondrá de forma más general el trabajo del gestor en prácticas con los compañeros con los que colabora de forma más directa.

Tal y como aparece en la figura número 1 de este estudio, normalmente, el gestor de proyectos júnior o PMA pertenece al equipo de producción de la empresa, como un miembro más del grupo de gestión. Por tanto, los perfiles con quienes colaborará de Posterior a la entrega del proyecto de traducción

 Evaluación de los proveedores junto con el gestor sénior del proyecto.

 Comprobación de la factura de los proveedores para la empresa, según la tarifa acordada con ellos y la unidad de trabajo asignada.

 Comprobación del importe del proyecto, puesto que será el que aparezca en la factura que emitirá la empresa para el cliente.

 Confirmación de entrega con el cliente.

 Obtención de feedback del cliente para asegurar una óptima relación profesional con el mismo y aprovechar las posibles críticas para mejorar el servicio prestado en el futuro.

 Implementación de cambios validados por el cliente en el archivo final, en los casos necesarios.

 Entrega de nuevo al cliente con los cambios implementados, si se requiere.

Si llegados a este punto todo es correcto:

 Seguimiento del proceso interno de la empresa para la que trabaje, para hacer efectivo el cierre y facturación correctos del proyecto.

29 forma directa y diaria serán sus compañeros de gestión y el resto del equipo de producción: es decir, el departamento de vendor management y el grupo de traducción, con todos los miembros que lo integran (redactores técnicos, traductores, revisores y localizadores). Ante cada nuevo encargo, el PMA necesitará el soporte y la colaboración de todos estos perfiles para sacar adelante el proyecto de traducción, puesto que cada uno de ellos le aportará algo esencial para poder gestionarlo.

Por una parte, sus compañeros del grupo de gestión serán el pilar fundamental para el PMA. Esto se debe a que será mediante los gestores sénior como el gestor en prácticas obtenga nuevos encargos de clientes de la empresa y pueda comenzar a gestionarlos. Además, serán sus compañeros gestores quienes le servirán de soporte ante cualquier duda o incidencia que pueda surgir durante la gestión del proyecto, dada su veteranía.

Si el equipo de gestión es la vía directa con el cliente y por tanto, quien proporcione al PMA la materia prima para poder trabajar, el resto del equipo de producción será quien le permita obtener los mejores resultados posibles. Gracias al grupo de traducción y al de vendor management, el gestor en prácticas podrá contar con proveedores de calidad que estén especializados tanto en las combinaciones lingüísticas que requiera su proyecto como en el ámbito temático del mismo. Siempre que cuenten con la disponibilidad suficiente como para cumplir con las fechas de entrega establecidas por el cliente, el PMA podrá crear las asignaciones pertinentes para cada proveedor interno y poner así en marcha el proyecto de traducción. A partir de entonces, actuará como líder y soporte de los proveedores en todo momento: les proporcionará una respuesta para todas sus consultas (ya sea mediante la documentación propia o como intermediario ante el cliente) e intentará facilitar el desarrollo de sus funciones en la medida que le sea posible. Para ello, el PMA deberá dotar al proyecto de suficiente material de referencia de proyectos anteriores, de diccionarios del cliente, de memorias de traducción y textos paralelos… En el caso de que esto sea imposible, será también el gestor quien se encargue de encontrar todos estos recursos por distintas vías, consensuándolo en todo momento con el cliente y manteniéndolo informado del estado del proyecto hasta su compleción.

30 Será muy habitual que el PMA necesite la colaboración de proveedores externos. Esto se debe a que los proveedores internos podrán aceptar una serie de asignaciones en concreto hasta que vean limitada su disponibilidad.

Cabrá tener en cuenta que todo un equipo de gestores estará trabajando en la empresa de traducción con sus propios proyectos y encargos, por lo que es posible que cuando se proponga un nuevo encargo de traducción, revisión o localización a los proveedores internos no puedan llevarlo a cabo. No obstante, la empresa contará (idealmente) con un gran número de proveedores externos o autónomos igualmente capacitados y calificados para llevar a cabo los servicios de traducción encargados por el cliente, por lo que el PMA podrá acudir a ellos para proponerles los encargos que requiera su proyecto.

Los proveedores externos, por tanto, serán otro gran perfil laboral con el que el PMA colaborará a diario. Una vez encontrados a los candidatos ideales para el proyecto de traducción, el PMA podrá ponerse en contacto con ellos y proponerles el encargo que desee según el tipo de proyecto que esté gestionando. Esta propuesta de traducción puede darse al proveedor tanto por correo electrónico como por teléfono. Existen muchas formas de realizar una propuesta de traducción, e incluso muchas empresas suelen incorporar reglas o guías de estilo para hacerlas de la forma más profesional posible. En el punto 4.5 de este apartado podrán verse algunos ejemplos elaborados de forma propia a partir de la experiencia, donde se apreciará de forma más clara los elementos que deberían aparecer para que los proveedores puedan decidir si aceptan o no el encargo de traducción del gestor de proyectos.

Del mismo modo que ocurre con los proveedores internos, a partir del momento en el que el proveedor externo acepta el encargo de traducción, el PMA podrá poner en marcha el proyecto y liderará el correcto desarrollo del mismo, realizando un seguimiento continuo del trabajo de los proveedores desde el primer momento.

Si hablamos de proveedores, debemos hablar de otro perfil con el que el PMA colaborará de forma directa: el vendor manager. Gracias a este perfil, el gestor en prácticas podrá contactar con nuevos proveedores para sus encargos, ya que el vendor gestiona (como se explica en el apartado número 3 de este trabajo) la colaboración de todos los proveedores con los que cuenta la empresa: tanto a nivel interno como externo, y tanto los proveedores nuevos como los habituales y potenciales. El vendor

31 está familiarizado con la gestión de los proveedores de la empresa de traducción y tiene acceso a recursos con los que el gestor de proyectos no cuenta, y que resultan esenciales para que éste pueda asegurarse de asignar su proyecto de traducción al mejor proveedor.