Paramètres internes

δes paramètres internes à l’entreprise représentent les caractéristiques et spécificités de cette entreprise. Ces caractéristiques peuvent influencer les capacités de l’entreprise à développer des coopérations fortes et durables avec ses partenaires. δ’influence de ces paramètres est souvent plus marquée dans le cas des petites entreprises.

Nature de la propriété

Par nature de la propriété nous voulons exprimer le caractère familial ou non de l’entreprise. δes entreprises familiales peuvent être définies comme étant des entreprises

dirigées par les membres d’une même famille qui exercent un très fort contrôle financier et/ou

managérial (Ward et al. 1990). Les différences entre les entreprises familiales et les autres ne sont pas nécessairement positives ou négatives pour les entreprise familiales, mais elles peuvent avoir un impact considérable sur les processus de prises de décisions stratégiques et ainsi sur les résultats de ces firmes (Gudmundson et al. 1999). Les entreprises familiales représentent 85% du tissu industriel européen et 90% aux Etats Unis (Burns et al. 1996, Shanker et al. 1996). Beaucoup de travaux se sont donc penchés sur cette forme de

8_{δe terme "Ressources Stratégiques" fait allusion à l’ensemble des compétences opérationnelles, fonctionnelles}

εodélisation des liens de coopération et des trajectoires d’évolution des réseaux 72

gouvernance d’entreprise, et ses spécificités, notamment dans la revue spécialisée dans l’entreprise familiale (Family Business Review).

L’entreprise familiale possède certaines caractéristiques qui la différencie des autres

(Donckels et al. 1991). Ces caractéristiques influencent la stratégie de ces entreprises et aussi leur implication dans la coopération inter-entreprises. Parmi ces caractéristiques nous pouvons citer : une orientation "intérieure" (Cohen et al. 1974) ; une croissance lente et une

faible participation au marché global (Gallo 1993) ; l’importance de l’harmonie familiale

(Trostel et al. 1982) ; l’existence de générations des dirigeants (Ward 1988). Les résultats d’une enquête (Donckels et al. 1991) sur les objectifs et les comportements stratégiques de PME en Europe, et les attitudes et valeurs de leurs dirigeants, ont fait ressortir des différences notables dans le comportement stratégique en fonction de la nature de la propriété : essentiellement les entreprises familiales ont une croissance faible et maîtrisée, un besoin de petits réseaux socio-économiques, et un comportement stratégiques plus conservateur.

En ce sens, pour les dirigeants membres de la famille propriétaire, contrôler le futur de l’entreprise et préserver l’autonomie stratégique sont des priorités (Kets de Vries 1993); l’objectif d’indépendance est un objectif principal passant même avant l’objectif de croissance (Catry et al. 1996). Ainsi parfois les dirigeants préfèrent renoncer à la croissance si celle ci risque de menacer le contrôle de l’entreprise.

Les entreprises familiales ont une forte culture organisationnelle avec un ensemble de valeurs

et de routines très enracinées qui peuvent entrer en conflit avec d’autres styles de management

et d’autres cultures organisationnelles. Ces valeurs et traditions peuvent constituer des barrières au changement organisationnel et à la coopération inter-entreprises ou du moins à une forte coopération (Miles et al. 1994, Kets de Vries 1993, Kets de Vries, 1996).

La nature de la propriété peut donc jouer un rôle dans la coopération entre deux entreprises. Si l’une de ces deux entreprises est familiale (ou même les deux) cela peut freiner considérablement la coopération et même la faire échouer au bout d’un moment quand par exemple elle menace l’indépendance ou le contrôle de l’entreprise familiale.

Cependant, la coopération reste une option stratégique souvent indispensable dans l’économie

moderne pour les entreprises qu’elles soient familiales ou pas. Elle permet de développer des stratégies de croissance sans perdre l’indépendance et l’autonomie (Killing 1988, Jarillo 1989). Il est vrai que la croissance externe9 et particulièrement les fusions/acquisitions, sont des options peu envisageables dans le cas de ces entreprises. Dans ce cadre, la coopération inter-entreprises peut représenter un moyen plus rapide et plus efficace de croissance que le développement interne qui en plus permet de conserver une indépendance.

Finalement, le caractère familial d’une entreprise peut jouer un rôle de frein à la coopération. δ’échec ou le non-aboutissement d’une alliance pourra être expliqué par le caractère familial de l’une des entreprises entrant dans le processus de coopération.

Taille de l’entreprise

La coopération offre au PME/PMI une alternative à la croissance interne ou externe, avec l’avantage de partager les risques. De plus elle permet de ne pas renoncer à la flexibilité qui

9 _{εodalité de développement qui implique plusieurs entreprises, qui aboutit à un transfert d’actifs existants, d’un}

acteur vers un autre, et se traduit finalement par une acquisition/cession de droits de propriétés. La croissance est interne si elle résulte de l’acquisition de nouveaux biens de production et elle est externe si elle provient de prises de participation et de regroupements d’entreprises. Juridiquement, elle peut prendre la forme de fusion, absorption, fusion-scission, apport partiel d’actifs.

caractérise la petite taille, ni au contrôle comme cela serait le cas avec la croissance externe. Cependant beaucoup de travaux se sont intéressés à la relation entre la taille de l’entreprise et sa propension à la coopération inter-entreprises (Kogut et al. 1988, Gomes-Casseres 1990, Menguzzato-Boulard et al. 2003, Mutinelli et al. 1998). Les travaux de (Doz 1988), sur les partenariats technologiques entre firmes de tailles différentes, ont fait ressortir que plus une

firme est de taille importante, plus elle aura une capacité humaine et financière pour s’investir

dans des coopérations et les moyens pour investir dans des projets qui ne sont pas véritablement "stratégiques". En revanche, les PME interviennent surtout sur des projets qui se situent au centre de leur activité et pour lesquels leur objectif de création de ressources est élevé.

Une enquête réalisée par le εinistère de l’Equipement et des Transports note que le recours à la coopération inter-entreprises est très différent selon la taille. Il s’est avéré que 16% des

entreprises de moins de 10 salariés ont une ou plusieurs relations de coopération (cette

proportion s’élève à 57 % pour les entreprises d’au moins 20 salariés et à 80 % pour les entreprises d’au moins 200 salariés), mais aussi que 72% des très petites entreprises qui n’ont

pas de relations de coopération s’estiment trop petites pour en avoir (Ministère 2004).

Nous pouvons donc considérer que plus une entreprise est de grande taille plus elle a des facilités à recourir à la coopération inter-entreprises, grâce à un ensemble de ressources et compétences plus conséquent mais aussi par sa capacité à faire face aux adaptations organisationnelles requises.

Degré d’internationalisation

δ’internationalisation n’est plus une caractéristique des grandes entreprises. Les PME sont de plus en plus nombreuses à considérer que leur "marché" est international, et non plus seulement local, régional ou national.

Les entreprises qui exportent ou qui ont des accords de coopération internationale acquièrent de l’expérience et du savoir-faire dans la gestion du portefeuille de coopération. Elles trouvent plus d’aisance à s’impliquer et s’investir dans la coopération.

Degré de diversification

Souvent, les entreprises diversifiées sont plus aptes à découvrir de nouvelles opportunités de coopération en combinant certaines de leurs capacités avec d’autres complémentaires, car elles possèdent un large ensemble de ressources et compétences (Yip 1982, Chang et al. 1999). Plus une entreprise est diversifiée (possède un large panel d’activités), plus elle fait appel à la coopération inter-entreprises pour diminuer les coûts de

coordination dus à l’existence d’information asymétrique10

(Balakrishnan et al. 1993). De ce fait l’entreprise diversifiée acquiert une large expérience dans la coopération inter-entreprises, et peut ainsi trouver plus d’aisance à développer des alliances.

δa diversification a fait l’objet d’études empiriques (εenguzzato-Boulard et al. 2003). Les

résultats de ces études ont conclu que la diversification n’est pas un paramètre déterministe

10 _{δ’information asymétrique c’est quand certaines parties en savent plus que d’autres, ce qui affecte les}

transactions économiques. L’exemple classique est celui du marché des voitures d’occasion. Souvent le vendeur en sait bien plus sur la qualité de la voiture que l’acheteur. εais il peut avoir des problèmes de crédibilité quand il annonce la véritable valeur du véhicule. Il en résulte que, souvent, l’acheteur négocie le prix pour tenir compte de cette incertitude sur la qualité.

εodélisation des liens de coopération et des trajectoires d’évolution des réseaux 74

mais plutôt explicatif dans certains cas où la coopération ne se développe pas rapidement ou bien échoue en raison d’une mauvaise gestion.

Capacité Organisationnelle

Les capacités organisationnelles sont "les capacités d’une entreprise pour organiser,

manager, coordonner ou diriger un certain ensemble d’activités" (Teec et al. 1992). Le

développement et le management de la coopération font appel à des capacités organisationnelles spécifiques. Les interactions entre partenaires dans un réseau posent des problèmes aux entreprises et ils y répondront selon leurs capacités organisationnelles actuelles. Si elles ne sont pas pertinentes et efficaces, les entreprises développeront de nouvelles et adapteront leur organisation et leur management (Wacheux 1996). Dans ce second cas, le processus d’apprentissage pour créer ces nouvelles capacités sera "path

dependent", c’est-à-dire sera fonction des capacités que l’entreprise possède et de leur

proximité avec les nouvelles capacités à développer. Quand une entreprise décide de recourir à la coopération inter-entreprises ou de développer son portefeuille de partenaires, les capacités organisationnelles faciliteront, freineront ou empêcheront la réalisation de ces coopérations (Arregle et al. 1998). Une étude empirique de (Arregle et al. 1998) a fait ressortir que les capacités organisationnelles ont un impact sur le nombre de partenaires, et que le partage de ressources, la décentralisation, et la divisionalisation sont des capacités organisationnelles pertinentes pour la création et la gestion des alliances.