I MPLICATIONS OF COST BENEFIT ANALYSIS

Após termos selecionado os problemas, elaborado a situação objetivo e as operações, surgem as seguintes perguntas:

O que é possível fazer? O que é preciso para viabilizar o plano?

O momento estratégico visa a construir a viabilidade do ‘deve ser’, que deve ter mais peso que o ‘pode ser’. Para melhor compreensão, precisamos definir alguns conceitos aplicados no momento estratégico:

• Tática: é o uso de recursos (escassos) na produção de mudança situacional imediata. • Estratégia: é o uso da mudança situacional imediata para alcançar a situação objetivo

do plano.

• Plano: é a proposta de ação fundamentada na tática e na estratégia. É a maneira de tornar o desenho normativo (o desejo) em uma realidade viável, mediante: Ações Prazo Responsável Grupos de

apoio Recursos Análise deeficiência e eficácia Cursos

Boas Práticas de Armazenamento e Distribuição

90 dias Flávia Universidade MS Materiais Financeiros Cognitivos No _{profissionais} treinados Mudanças de prática de trabalho Palestras Lei de Licitação e Aquisição de Medicamentos

30 dias Paulo Universidade Materiais Cognitivos Redução de erros nos processos de aquisição Sistema de Informação de

Medicamentos 180 dias Vera CFF

Materiais Cognitivos

Melhoria da qualidade das informações

• uso da vontade política, se existe viabilidade;

• criação da viabilidade política, financeira, cognitiva etc.;

• realização de algo possível onde existe escassez;

• uso da tática e da estratégia que é o meio de encadear situações crescentemente favoráveis

para a implementação do plano.

No momento estratégico, trabalhamos com a análise de três elementos: • cenários;

• atores;

• viabilidade do plano.

Primeiramente, a análise de cenários busca identificar os diferentes aspectos que estão fora da nossa capacidade de ação, mas que necessariamente irão interferir na ação que o plano pretende desencadear. Isto é, tentaremos ver, com objetividade, quais os possíveis fatos que poderão confirmar, alterar ou impedir o desenvolvimento da ação planejada (Matus, 1994).

No planejamento situacional, para se chegar à construção do cenário provável, parte- se da identificação de situações extremas (pessimista e otimista) e caminha-se no sentido da identificação do cenário mais provável, o que se procura exemplificar com o Quadro 3. Quadro 3 – Construção de cenários para o problema ou nó crítico: falta de capacitação de RH

Fonte: adaptado de Matus (1994).

As variáveis política, social, econômica etc. são apresentadas a título de exemplo. Os cenários analisados devem ser aqueles que interfiram diretamente na governabilidade do ator, podendo prejudicar ou facilitar a execução do plano.

Após delimitar o otimista e o pessimista, construímos o papel do cenário provável. Na verdade, isto significa fazer uma aposta de como acreditamos que será a conjuntura para o período do plano. Começamos pelo quadro nacional, em seguida, o regional, até chegarmos às questões locais, inclusive da instituição, e assim seguimos com outros painéis. É importante ressaltar que o nível dos painéis depende fundamentalmente da qualidade da informação de que dispomos. Se nos basearmos no ‘eu acho que...’, ‘eu ouvi dizer que...’, com certeza o

Variáveis Possível otimista Possível pessimista Provável Política Priorização de captação e

capacitação de quadros fixos e próprios ao serviço público nas instituições de saúde

Política de terceirização e/ou contratação temporária no serviço público

Social Valorização do papel do

farmacêutico na instituição Baixa valorização do papeldo farmacêutico na instituição

Econômica Recursos adicionais Corte orçamentário Cultural Comprometimento da equipe

em relação à Assistência Farmacêutica

Falta de cooperação da equipe

Administrativa Disponibilidade de Recursos

Humanos Redução do quadro

Gerenciamento da Assistência Farmacêutica

Fonte: adaptado de Matus (1994).

O segundo elemento do momento estratégico é a análise dos atores. Feito este levantamento, discutimos nossa ação estratégica perante os atores: cooperação, tolerância, cooptação, enfrentamento ou indiferença.

Finalmente, o terceiro elemento é constituído pela chamada análise de viabilidade. Necessitamos agora fazer as seguintes reflexões: diante do cenário provável e do conjunto de outros atores, nossas operações são possíveis, são executáveis? Nosso plano tem pontos fracos? É possível reorientar, por meio de ações estratégicas, as forças do contexto a nosso favor? Diante das respostas obtidas, podemos rever nossas operações, cancelar algumas e até criar outras. Se houver pontos fracos, devemos responder o que faremos para contorná-los.

Na operacionalização do momento estratégico, podemos dizer que a análise de viabilidade envolve os seguintes aspectos:

• políticos (autoridades, equipe de saúde, força acumulada do ator, motivação etc.); • organizacionais (processo e equipe de trabalho);

• econômicos (existe ou não recurso financeiro suficiente).

• cognitivos (conhecimentos, recursos intelectuais, capacidade técnica).

A análise de viabilidade é anterior à implementação da operação definida e pode levar ao desenvolvimento de novas operações com a finalidade de viabilizar a operação analisada. Exemplo: convencer o Secretário de Saúde (autoridade) da importância da referida operação para alcançar os objetivos propostos, criando assim a viabilidade política.

resultado será insatisfatório. Este é um dos momentos mais difíceis do planejamento, em função da dificuldade em levantar as informações necessárias. Uma das alternativas para equacionamento dessa dificuldade refere-se à consulta a especialistas no assunto, que deverão, com base na análise das variáveis mais importantes e seu respectivo domínio pelos atores, identificar os oponentes, aliados e neutros, bem como os comportamentos dos mesmos e, com isso, os cenários mais prováveis.

Com base no exemplo explicitado no Quadro 3, e utilizando-se a metodologia descrita anteriormente, foi definido o cenário mais provável, apresentado no Quadro 4.

Quadro 4 – Cenários

Variáveis Possível otimista Possível pessimista Provável

Política Priorização de captação e capacitação de quadros fixos e próprios ao serviço público nas instituições de saúde

Política de terceirização e/ou contratação temporária no serviço público

Manutenção de servidores públicos na área fim e terceirização da área meio Social Valorização do papel do

farmacêutico na instituição Baixa valorização do papeldo farmacêutico na instituição

Melhoria da valorização do papel do farmacêutico na instituição

Econômica Recursos adicionais Corte orçamentário Manutenção dos recursos Cultural Comprometimento da equipe

em relação à Assistência Farmacêutica

Falta de cooperação da

equipe Comprometimento de parte daequipe, crescente na medida do alcance de resultados Administrativa Disponibilidade de Recursos

Humanos

O descumprimento desses passos pode comprometer o nosso plano, condenando nosso trabalho a um plano normativo e determinista. Esse é o momento de construir a aposta e, sobretudo, as alternativas e opções perante a realidade. A este conjunto de alternativas e opções chamamos de ‘estratégia do plano’.