5. PUBLIC PERCEPTION OF GROUNDWATER POLLUTION: METHODOLOGY AND
5.2 D EFINING THE GOOD TO BE VALUED ( SCENARIOS )
O último momento do planejamento é a execução propriamente dita do plano. O momento tático-operacional transforma a análise acumulada nos três momentos anteriores em ações concretas.
Quatro submomentos podem então ser identificados (Matus, 1994):
1. Análise da situação conjuntural: é a capacidade de analisar a realidade, observar o desenvolvimento de novos problemas e avaliar a direção do processo de planejamento. 2. Pré-avaliação das decisões possíveis: avalia quais os meios que se deve utilizar para selecionar as operações e ações mais eficazes para alcançar os objetivos do plano. É o momento de definir a ação.
3. Tomada de decisões e execução: a partir do conjunto do plano, define os critérios econômicos e políticos para a execução. Devemos ter presente, neste momento, os critérios de curto, médio e longo prazo.
4. Pós-avaliação das decisões tomadas e apreciação da nova situação: compara os efeitos reais aos efeitos esperados no plano de ações.
A ação concreta, que nasce do momento tático-operacional, exige uma organização estável. Essa estrutura deve cumprir duas funções básicas: estabelecer um sistema de direção das atividades e avaliação dos resultados e estabelecer um sistema de coordenação por projetos ou ações a serem igualmente avaliadas.
Não existe um modelo ideal de como se organizar para executar o plano, mas, com certeza, algumas condições mínimas são indispensáveis. Essas condições são: ter grupo responsável e de apoio em cada operação; ter coordenação permanente do plano; garantir avaliações periódicas nos espaços da direção e a agilidade no contingenciamento de situações. Na prática, observa-se que um encaminhamento adequado pode ser a divisão em grupos de trabalho responsáveis por determinadas operações. Os apoios e responsáveis por um conjunto de operações deverão discutir como vão operacionalizar a tarefa, escrevendo suas idéias em um plano de trabalho a ser entregue ao coordenador, o que lhe permitirá dirigir as atividades.
A seguir, apresentamos, no Quadro 5, um modelo de plano de trabalho destinado a detalhar as operações previstas.
Quadro 5 – Detalhamento de operações Operação: Capacitaçãode pessoal de nível superior
Resultados: Implementar estratégia gerencial da Assistência Farmacêutica
Responsável: Fulano Indicadores: % de profissionais treinado
Gerenciamento da Assistência Farmacêutica
Fonte: quadro elaborado pelos autores.
Uma vez concluída a montagem do plano, torna-se necessário contemplar mais dois elementos: acompanhamento e avaliação.
A
COMPANHAMENTO EA
VALIAÇÃOPara completar o processo de gestão, além do planejamento e da execução propriamente dita do plano elaborado, torna-se necessário estabelecer critérios de acompanhamento e avaliação do plano.
O método não tem um sistema de avaliação pre-definido, sendo as abordagens gerais discutidas no tópico “Avaliação e Garantia da Qualidade em Saúde”, mais adiante, mas é possível apontar alguns elementos indispensáveis (Matus, 1994):
• definição de um calendário de avaliação;
• definição de responsabilidades (quem cobra de quem). Isto está relacionado à forma de gerenciamento (coordenação geral, coordenação por projetos, responsável por operações etc.);
• definição dos procedimentos para as avaliações; • avaliação da eficiência e eficácia;
• estabelecimento de tempo limite para o planejamento.
Além da avaliação, é importante estabelecer uma forma de acompanhamento externo ao plano para participar das avaliações e das correções a serem feitas. Essa recomendação deve ser discutida caso a caso a partir de alguns elementos, como a amplitude do plano, a capacidade do ator, o volume e a complexidade das operações, os recursos econômicos etc.
RECURSOS
Segundo Chiavenato (1998), o recurso é todo meio direta ou indiretamente envolvido no planejamento, organização, direção e controle das atividades organizacionais.
É por meio dos recursos, quer sejam financeiros, humanos, cognitivos ou materiais, e só por meio deles, que produzimos bens e serviços. A administração pública gerencia os recursos de nossa sociedade. Temos de ter sempre em mente que a carência dos recursos existentes é constante em todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, em relação às necessidades reais, ainda mais no setor saúde. A alocação de recursos existentes é uma ‘decisão política’ do gestor da organização de acordo com seu plano e sua capacidade de governo.
Ações
(detalhamento) Cronograma Responsável Apoio
Fonte de
comprovação Orçamento/investimento
Curso de planejamento e gerenciamento
12-15/ maio SMS Universidade Freqüência
Curso de
Internet 15-17/ junho Universidade SES Freqüência
Quadro 5 – Detalhamento de operações (continuação) PLANO DE TRABALHO
Nesse contexto, a despeito da importância de todos os recursos disponíveis, o recurso mais importante é o ‘conhecimento’. A pergunta-chave é: ‘como usar e aplicar o conhecimento de maneira eficaz na otimização da aplicação dos recursos financeiros, humanos ou materiais?’(Chiavenato, 1998).
R
ECURSOSFINANCEIROSA falta de hábito no planejamento e a falta de conhecimentos na área financeira muitas vezes dificultam as práticas do dia-a-dia dos profissionais que atuam na área da saúde. Conceitos como orçamento, prestação de contas, Fundo Municipal de Saúde e controle social permeiam todo o texto sobre recursos financeiros. Conhecê-los auxilia o gerente a entender e participar efetivamente dos processos de planejamento da Assistência Farmacêutica. De modo a tornar mais prático este texto, a explanação estará direcionada para o nível municipal.
P
ROGRAMAÇÃODOSRECURSOSFINANCEIROSANUAISOs diversos setores das Secretarias Municipais devem fazer uma estimativa anual de seus gastos para compor o orçamento do município, subsidiando as Secretarias da Fazenda e Planejamento, responsáveis pela elaboração do orçamento. No planejamento das ações, o gerente da Assistência Farmacêutica deve fazer uma previsão detalhada de gastos, conforme as necessidades ou exigências de cada município. Essa previsão pode ser composta de: estimativa de recursos necessários ou disponíveis, fontes de financiamento existentes já previstos e justificativas para cada uma das ações, conforme o exemplo apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 – Exemplo fictício de programação orçamentária anual*
PROPOSTA DE ESTIMATIVA ANUAL DE RECURSOS FINANCEIROS NECESSÁRIOS PARA A ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA
Estimativa Anual de Recursos necessários ou disponíveis Fonte de Financiamento Justificativa MATERIAL DE CONSUMO Aquisição de medicamentos básicos a serem disponibilizados à população R$ 20.000,00 Recurso Federal ao Incentivo à Assistência
Farmacêutica Básica Resolutividade dasações de saúde R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 Acesso da população aos medicamentos Recurso Estadual ao Incentivo à Assistência Farmacêutica Básica Recurso Municipal ao Incentivo à Assistência Farmacêutica Básica R$ 3.600,00 Incentivo a Medicamentos de Saúde Mental Aquisição de medicamentos de Saúde Mental para atendimento no Núcleo de atenção psiquiátrica a serem disponibilizados à população
Resolubilidade das ações de saúde mental no município
Acesso da população aos medicamentos
Gerenciamento da Assistência Farmacêutica
Aquisição de
medicamentos básicos para atendimento das UBS
R$ 2.000,00 Resolubilidade das UBS
Atendimentos de urgências Piso de Assistência
Básica (PAB) Material de
Expediente R$ 1.000,00 TesouroMunicipal Manutenção da farmáciabásica municipal Manutenção da farmácia básica municipal
PROPOSTA DE ESTIMATIVA ANUAL DE RECURSOS FINANCEIROS NECESSÁRIOS PARA A ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA
Estimativa Anual de Recursos necessários ou disponíveis Fonte de Financiamento Justificativa MATERIAL DE CONSUMO R$ 360,00 Tesouro Municipal Tesouro Municipal Tesouro Municipal Tesouro Municipal INVESTIMENTOS Tesouro Municipal Tesouro Municipal R$ 450,00 R$ 600,00 R$ 48.010,00 R$ 3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 4.000,00 R$ 500,00 Água Luz Telefone Subtotal Manutenção da farmácia básica municipal Atendimento ao usuário do SUS e necessidades de serviço Tesouro Municipal MATERIAL PERMANENTE Aquisição de um computador e software de controle de estoque Aquisição de prateleiras farmácia básica municipal
Qualificação do gerenciamento e controle de estoque Adequação às Boas Práticas de Armazenamento Subtotal CONSERVAÇÃODE BENS IMÓVEIS Subtotal RECURSOS HUMANOS Pintura interna da farmácia
básica municipal Adequação às Boas Prá-ticas de Armazenamento
Contratação de
Farmacêutico Existência de serviços emedicamentos controlados pela Portaria no 344. R$ 500,00
R$ 14 x 1.300,00
Quadro 6 – Exemplo fictício de programação orçamentária anual (continuação)
Subtotal TOTAL
R$ 18.200,00
R$ 70.710,00
Fonte: quadro elaborado pelos autores. *
Conforme dito no Capítulo 1, a prestação de contas junto ao Conselho de Saúde daquele nível deve ser feita trimestral e anualmente. A movimentação de recursos da Assistência Farmacêutica deverá constar da programação anual do município, sendo com ela coerente e, da mesma forma, as prestações de contas, trimestrais ou anuais, deverão estar pautadas na relação entre os recursos e o cumprimento dos objetivos e metas propostos.
R
ECURSOS HUMANOS:
gestão de pessoas
Gerenciar recursos humanos (RH) significa administrar pessoas que participam das organizações e desempenham determinados papéis com o fim de alcançar um objetivo comum (Chiavenato, 1998). Esse objetivo em comum é “manter a organização produtiva, eficiente e eficaz, a partir da mobilização adequada das pessoas que ali trabalham” (Malik et al., 1998).
Possuir pessoas não constitui um objetivo final das organizações e nem é seu único recurso. Entretanto, todos os demais recursos são gerenciados com pessoas, isto é, a gerência de RH permeia toda as atividades realizadas. O recurso humano é o recurso mais complexo de que uma organização dispõe.
A rigor, a gerência de RH é de responsabilidade de todos os administradores, independente do nível em que se situa e, para melhor gerenciá-los e adaptá-los às necessidades do trabalho, é necessário conhecer seus fundamentos.
Toda organização precisa desenvolver a política de RH, que deve ser a mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Uma política de RH abrange o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais (Chiavenato, 1998):
• Suprimento – fontes de recrutamento, critérios de seleção e padrões de qualidade, integração dos novos funcionários.
• Aplicação – determinação dos requisitos básicos e critérios de planejamento da alocação de RH.
• Manutenção – por meio de critérios de avaliação de desempenho e adequação de RH, de remuneração direta e indireta, motivacionais e desempenho das tarefas e atribuições em relação às condições físicas e ambientais de higiene e segurança. • Desenvolvimento – diagnóstico e programação de RH e, ainda, estabelecimento de
critérios para médio e longo prazo.
• Monitoramento – manutenção de banco de dados de informação do RH, reavaliando permanentemente a aplicação das suas políticas.
Na prática, uma das políticas em que o gerente de Assistência Farmacêutica tem maior influência direta é o desenvolvimento de RH. O desenvolvimento dos RH é estratégico na busca de qualidade e melhoria de desempenho dos serviços de saúde, que pode ter caráter pessoal e/ou organizacional.
É necessário garantir que cada pessoa, além de ser um bom profissional, desempenhe as tarefas conforme as necessidades da organização Para isso, devemos proporcionar-lhe o desenvolvimento de mais habilidades, independente do seu nível de escolaridade.
Gerenciamento da Assistência Farmacêutica
D
ESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL(DO)
Desenvolvimento Organizacional (DO) é um processo de mudança planejada, envolvendo coleta e análise de dados, diagnóstico organizacional, ação de intervenção e avaliação (Chiavenato, 1999).
Na literatura clássica, a definição do futuro desejado pelas organizações e a decisão sobre os caminhos para realizá-la, cabia à cúpula da organização. Nessa visão, a função dos recursos humanos era a de pôr em prática as estratégias definidas e moldar seu comportamento às diretrizes estabelecidas.
Atualmente, como já falamos no planejamento, há outro entendimento sobre o assunto, no qual os recursos humanos são os formuladores de estratégias em todos os níveis. Ao desempenhar seu papel, cada indivíduo contribui no processo de identificação e formulação das estratégias, assumindo uma visão crítica de suas ações, identificando os ajustes necessários em bases mais adequadas (Carvalho, 1995).
Portanto, para o desempenho dessa nova visão, é necessário que a organização se preocupe com o desenvolvimento de seus profissionais, o que envolve conceitos de mudança e de capacidade de adaptação à mudança, tanto da organização como dos profissionais.
Quando falamos de treinamento e desenvolvimento, temos em vista o indivíduo, numa visão microscópica. Já o processo de desenvolvimento da organização possui uma visão sistêmica e macroscópica, sendo planejado continuamente e não mero resultado de oportunidades (Chiavenato, 1998).
O desenvolvimento organizacional parte do princípio de que o ser humano tem aptidões que permanecem inativas em ambiente restrito e hostil, impedindo seu crescimento. Essa condição pode e deve ser modificada, promovendo o desenvolvimento pessoal e participativo dos indivíduos na organização. Dessa forma, aumentamos o seu nível de confiança, o apoio entre seus membros e a resolubilidade dos problemas.
Precisamos aqui diferenciar dois conceitos:
• ‘treinamento’: prepara pessoas para o desempenho de tarefas para os cargos atuais (Werther & Davis, 1983);
• ‘desenvolvimento’: procura orientar as pessoas para melhor aproveitamento de suas experiências e potenciais, promovendo aperfeiçoamento de suas qualidades (Bergamini, 1980). Além do treinamento técnico, o profissional passa a ser motivado a modificar sua postura em relação a ‘qualquer’ tarefa, ampliando seus horizontes. Quadro 7 – Treinamento x Desenvolvimento de RH
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Preparação para cargos atuais. Preparação para cargos atuais e futuros. Transmite habilidades e técnicas particulares de
trabalho. Aperfeiçoa as capacidades, atitudes e traços depersonalidade. Ensina a ‘fazer’ as tarefas. Promove o ‘saber ser’.
Mais usado em cargos operacionais. Mais usado em cargos gerenciais. Resultados em curto prazo. Resultados em médio e longo prazos. Fonte: quadro elaborado pelos autores.
Tudo na vida é dinâmico. As organizações e as pessoas que delas fazem parte estão em constante processo de mudança. Antigos objetivos são revistos enquanto novos são estabelecidos, estruturas são modificadas, tecnologias são assimiladas, pessoas são admitidas, produtos são modificados.
Os padrões, nas organizações, são mais complexos e mais sutis dos que os apresentados nos organogramas. Cada organização tem a sua cultura, que, para Chiavenato (1998), significa seu modo de vida, seu sistema de crenças, expectativas e valores, sua forma de interação e seus relacionamentos típicos.
Devemos estar atentos a essa realidade, procurando conhecer da organização onde atuamos, seu universo sociocultural, como se estrutura formal e informalmente, seu poder político, as formas de recompensas materiais e sociais, a característica da sua liderança e sua importância na disseminação da cultura da organização.
O gerenciamento de recursos humanos tem como objetivo as pessoas, isto é, trata ‘com pessoas e de pessoas’. As relações interpessoais baseiam-se em sensações e percepções na maioria das vezes pouco objetivas, tornando muito complicada a gestão dos recursos humanos (Malik et al., 1998). Mas, afinal, quais as suas necessidades e os fatores, sejam internos ou externos da organização, que influenciam essas pessoas?
As pessoas
As pessoas que fazem parte de uma organização são sua maior riqueza. Elas são dotadas de características próprias de personalidade e de habilidades, capacidades e conhecimentos. Dessa forma, não são meros meios de produção.
Cada pessoa age e se comporta conforme sua própria motivação. Segundo Chiavenato (1998), as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide hierárquica, que podemos dividir em primárias e secundárias.
Necessidades primárias:
1. ‘necessidades fisiológicas’: sãos as básicas ou biológicas, que necessitam de satisfação cíclica e reiterada, como alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo sexual; 2. ‘necessidades de segurança’: é a procura de proteção contra ameaça ou privação,
perda de estabilidade; busca a previsibilidade. Necessidades secundárias:
1. ‘necessidades sociais’: interação, aceitação por parte dos companheiros, amizade, afeto e amor;
2. ‘necessidades de estima’: é a forma como o indivíduo se auto-avalia e auto-estima. Envolve conceitos de autoconfiança, necessidade de aprovação, status, influência, reputação, estima, utilidade. Quando não satisfeita, pode levar a sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desânimo;
3. ‘necessidades de auto-realização’: necessidade de desenvolver seu próprio potencial ao longo de sua vida. Estão relacionadas à autonomia, à independência, ao autocontrole, à competência e à realização. Todas as necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas, mas a necessidade de auto- realização só pode ser satisfeita por recompensas dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias.
Gerenciamento da Assistência Farmacêutica
Somente surgem necessidades de auto-realização quando os níveis mais baixos são atingidos e dominados. Nem todos conseguem alcançá-la, sendo considerada uma conquista individual.
Existem muitos fatores e variáveis que influenciam no comportamento das pessoas na organização. Quadro 8 – Fatores influentes no comportamento de RH nas organizações
Fatores internos Fatores externos
Fonte: Chiavenato (1998).
O comportamento humano é complexo, e o grau de satisfação pessoal e de motivação das pessoas tem enorme influência em seu desempenho na organização. Cabe ao gerente desenvolver condições de satisfação dos objetivos individuais e da organização.