E XPLAINING CONTRIBUTION ACCEPTABILITY (L OGIT MODEL )

O que é necessário para ser um bom gerente? Existem muitas variáveis que influenciam o resultado de um trabalho gerencial, tais como: as realidades políticas locais, econômicas e dos recursos humanos, bem como a infra-estrutura da organização. Entretanto, não podemos esquecer que além dos conhecimentos também são exigidas algumas habilidades do profissional. No passado, muitos se tornavam gerentes por ‘acidente’. Hoje, contudo, as atuais exigências nos levam a uma maior profissionalização em todas as áreas. Nesse sentido, um gerente de Assistência Farmacêutica precisa, além do conhecimento técnico, de conhecimento específico também de administração. Quais seriam esses conhecimentos e habilidades? Quadro 9 – Conhecimentos e habilidades do gerente

• ambiente organizacional • regras e regulamentos • cultura • políticas • métodos e processos • recompensas e punições • grau de confiança • Personalidade • Aprendizagem • Motivação • Percepção • Valores Fonte: Motta (1994). Capacidade de: liderança, comunicação ser educador ser facilitador organizador de equipes participar, ser criativo ter flexibilidade tolerância às frustrações desejo de realização Ambiente: Interno Externo Políticas de Assistência Farmacêutica Políticas de Saúde Capacidade: analítica de julgamento de decisão de enfrentar riscos e incertezas Técnicos Gerenciais-

administrativos Psicossociais Políticos

O profissional de saúde, inclusive o farmacêutico, tem tendência ao vício no pensamento técnico excessivo, mas um bom gerente deve procurar um balanço harmonioso entre os conhecimentos e habilidades. A visão extremamente técnica, restrita a uma área ou profissão, pode ser desvantajosa para o desempenho do gerente, uma vez que impede que sejam consideradas outras habilidades. A arte de pensar e julgar que também caracteriza a gerência é mais complexa e exige que sejam levados em conta fatores de ordem técnica, administrativa, psicossocial e política.

De modo geral, aceitam-se quatro funções básicas do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No desempenho das suas funções, forma-se um processo cíclico, dinâmico e interativo entre elas, já detalhadas no planejamento.

Como gerente, o profissional pode vir a trabalhar em muitas organizações e assumir nelas diferentes cargos, desempenhando diversos papéis. O desempenho dos mesmos depende de características de personalidade que são exigidas mais ou menos intensamente, de acordo com a organização e com o cargo ocupado.

Tomar decisões faz parte do dia-a-dia do gerente. Ao tomarmos decisões, nem sempre temos todas as informações em tempo hábil, não sendo possível analisar integralmente todas as situações, nem encontrar todas as alternativas possíveis. Isso está além de nossa capacidade individual de coleta e análise. A decisão recairá na alternativa mais satisfatória entre aquelas que conseguimos comparar, com base em pressuposições (Chiavenato, 1999).

Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores que as outras

Conforme as tarefas que executamos, algumas características são mais necessárias e exigidas do que outras. Não há um perfil ideal do gerente e certamente não seremos fortes em todos os papéis. Cada um deve conhecer as suas limitações, procurando supri-las através do trabalho em equipe, pois cada integrante da mesma possui características complementares e valiosas.

Uma das principais habilidades que deve ser desenvolvida é a capacidade de organizar uma equipe. Para tanto, o gerente necessita ser um líder, um harmonizador de conflitos, um mediador, um motivador, devendo ser um bom ouvinte e, sobretudo, manter um canal de comunicação sempre aberto, respeitando as características de cada indivíduo. Uma equipe somente passa a trabalhar em conjunto, procurando alcançar um mesmo objetivo, quando os diversos integrantes do grupo conhecem o trabalho que deve ser executado, os motivos pelo qual ele deve ser feito, discutem as alternativas e entram em acordo sobre como executar. Cada um deve saber o seu papel e o valor de sua tarefa. O importante é que o gerente acredite e confie na sua equipe.

Apresentaremos agora mais detalhadamente algumas tarefas que devem ser exercidas pelo gerente.

• Liderança

Conforme Hersey e Blanchard, liderar é exercer influência e saber conduzir pessoas, em determinada circunstância, alcançando objetivos comuns, seja na estrutura formal ou informal (Chiavenato, 1999).

A influência é a ação que alguém exerce sobre outra pessoa, orientando e/ou modificando sua conduta. Esta influência está relacionada a definições de autoridade e poder. O poder é a aptidão de exercer influência, enquanto a autoridade é o poder legítimo exercido por seu papel na estrutura organizacional.

Gerenciamento da Assistência Farmacêutica

Há vários estilos de liderança, podendo este ser exercida de maneira autoritária, liberal ou democrática. O gerente terá de optar qual método é o mais apropriado ao funcionário, ao momento, à situação e ao tipo de tarefa a ser executada.

Não existe um estilo único válido para todas as situações. O funcionário que apresentar alto grau de resposta e eficácia em seu trabalho poderá ter maior liberdade nas decisões. Ao funcionário relapso, que sempre volta a errar, o líder deverá exercer maior autoridade pessoal e dar-lhe um grau menor de liberdade (Chiavenato, 1999).

• Delegação

Por delegação, entendemos como o processo de transferir autoridade e responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura, juntamente com os recursos necessários ao desempenho da tarefa em questão. Não podemos fazer tudo e estar em todos os lugares ao mesmo tempo. O trabalho em equipe é rico, participativo e produtivo, mas, para ser eficaz, deve ser bem conduzido (Chiavenato, 1999).

Critérios que podem ser utilizados:

1. delegar a tarefa para apenas um profissional, ao invés de subdividi-la em vários, garantindo assim maior liberdade de iniciativa e controle sobre os resultados; 2. conciliar a tarefa com as capacidades e motivações do profissional, identificando os

que são independentes em suas decisões e o seu desejo de assumir responsabilidades; 3. informar adequadamente a tarefa, os resultados que são esperados, como os recursos necessários serão providos, quando e para quem os resultados deverão ser apresentados; 4. avaliar os resultados e não os métodos, recompensando o trabalho bem executado. • Motivação

Funcionários comprometidos ajudarão o gerente na eficácia e eficiência do trabalho e reagirão melhor a condições adversas. Eles ajudarão você a obter sensibilidade e conseguir níveis de qualidade e produtividade. Funcionários comprometidos dão o melhor de si, mesmo nas tarefas realizadas longe dos seus olhos vigilantes (Band, 1997).

Motivação é o meio para se conseguir este comprometimento

Existem maneiras de motivar que podem ser utilizadas pelo gerente para com sua equipe de trabalho (Dessler, 1996):

• dar e repassar todas as informações necessárias para que os funcionários conheçam

suas responsabilidades e o que se espera deles, dando-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades, deixando que os mesmos planejem o seu trabalho, estimulando-os a exporem suas idéias e sugestões, envolvendo-os nas decisões sobre suas atribuições e funções e dando-lhe retorno regularmente sobre seu desempenho;

• criar canais de comunicação e informações acessíveis e fáceis de utilizar;

• observar os próprios funcionários, aprendendo com eles sobre aquilo que os motiva;

• verificar se, para realização do melhor trabalho possível, o funcionário dispõe

de todas as ferramentas necessárias, oferecendo-lhe treinamento e suporte de capacitação necessários;

• cumprimentar pessoalmente o funcionário por uma tarefa ou trabalho bem executado, reconhecendo-o pelas suas realizações. Nesse sentido, é importante lembrar que ninguém quer sentir que seu trabalho é subalterno ou inútil, as pessoas precisam ter certeza de que agregam valor à organização;

• procurar direcionar as tarefas para o interesse de cada funcionário, considerar

as necessidades pessoais dos funcionários;

• basear a promoção do funcionário em seu desempenho e não em privilégios.

• Comunicação

A comunicação é a base para qualquer atividade dentro da organização. Na reunião de duas pessoas ou mais já existe a necessidade de interação, de comunicação.

Existem quatro funções básicas para a comunicação dentro da organização:

• ‘controle’: esclarecendo obrigações, implantando normas, estabelecendo

autoridade e responsabilidade;

• ‘informação’: criando condições para a tomada de decisão e execução de ordens

e instruções;

• ‘motivação’: influenciando os outros e obtendo a cooperação e o compromisso

para o cumprimento das diversas metas e objetivos;

• ‘emoção’: expressando sentimentos.

Utilizando a fala ou a escrita, comunicamos-nos verbalmente. Aparentemente, simples palavras podem ter significados diferentes para diferentes pessoas. Esteja atento aos significados das palavras, das perguntas e dos jargões. As outras comunicações, não verbais, também devem ser levadas em consideração para a transmissão de certas mensagens: nossos gestos, o modo como usamos o nosso corpo, nosso tom de voz, o modo como algo é dito e como o silêncio é utilizado.

Devemos aproveitar a valiosa fonte de informação nos contatos face a face, prestando atenção em ‘como’ as coisas são ditas e não apenas no ‘que’ é dito.

Cuidado para não bloquear as informações, especialmente quando entram em desacordo com o que acreditamos.

Ter credibilidade evita que barreiras se interponham no que estamos comunicando, procurando sempre utilizar a linguagem certa para o público-alvo. Ao usarmos palavras técnicas para pessoas sem este conhecimento, certamente não seremos entendidos.

A visão contemporânea de empresa pressupõe um sistema pluralista de poder. Entende- se, aqui, poder como a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes que existem em todas as relações sociais. Porém, na vida organizacional, o poder e seus componentes políticos adquirem maior importância, visto que são capazes de influenciar as ações coletivas. Nessa visão, os indivíduos lutam para que o efeito das decisões da empresa seja favorável e, quando isso não ocorre, temos grupos ou indivíduos descontentes, estabelecendo-se o conflito.

Para Chiavenato (1999), conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes. O conflito se refere a divergências com relação a: autoridade, metas, territórios ou recursos. O mesmo pode ocorrer em decorrência da disputa de papéis, na escassez de recursos, nos mal-entendidos, nas orientações divergentes, nas relações interpessoais, entre outros aspectos.

Gerenciamento da Assistência Farmacêutica

Conflito e cooperação são partes integrantes de uma organização. O conflito não é sempre ruim ou disfuncional. A ausência de conflitos pode indicar, por exemplo, a filtragem das informações ou a existência de um pensamento de consenso (Chiaventao, 1998).

Até certo ponto, os conflitos são inevitáveis. Se bem trabalhados, podem gerar o desenvolvimento organizacional. O conflito também pode se tornar negativo, pois viver constantemente em conflito gera desestímulo, levando as pessoas a se sentirem derrotadas, surgindo um clima de disputa e de desconfiança.

As pessoas lidam de diversas maneiras com os conflitos: evitando-os, competindo, acomodando-se, comprometendo-se ou colaborando. A colaboração envolve a concordância de se enfrentar o conflito, identificando as preocupações de cada um dos grupos e solucionando os problemas no intuito de encontrar alternativas que satisfaçam a ambos.

É função do gerente administrar conflitos, canalizando-os produtivamente

As habilidades e os diferentes tipos de conhecimento, quando aplicados, formam o que

podemos chamar de estilo de gerenciar, ou seja, a maneira como conduzimos o trabalho. Como gerente, você precisa conhecer e reavaliar seu estilo próprio em relação ao papel e exigências de seu cargo, mantendo sempre uma postura crítica à sua forma de atuação.

Cada situação requer sua própria estratégia ou estilo gerencial, sendo que alguns são recomendados e outros não. A seguir, são identificadas as características do estilo gerencial e anti-gerencial no quadro a seguir.

Quadro 10 – Estilos de gerente1

ESTILO GERENCIAL ESTILO ANTI-GERENCIAL

• Produtor: comprometido com a obtenção de resultados, empenhado com a realização do trabalho, apresentando a necessidade de fazer as coisas acontecerem

• Solitário (produtor em excesso): excessivamente dedicado às tarefas, ocupa-se demais com a produção, não tem tempo disponível, não delega, não planeja, viciado no trabalho, procura fazer tudo ele mesmo, atua apenas em curto prazo e não se relaciona adequadamente

1 _{Não foi possível encontrar a fonte primária do quadro. Por isso, a utilização de uma fonte secundária. O quadro}

foi retirado da apostila elaborada pela professora Maria Elizabeth para o curos de pós-graduação lato sensu em saúde pública (curso de formação de sanitaristas). Aula do dia 4/11/2001.

• Administrador: preocupado em fazer com que a sistemática funcione conforme projetada, gosta de controle, respeita e zela pelas normas e regulamentos, é organizado, executa planos e implanta decisões

• Empreendedor: inovador e criativo, busca novos recursos de ação, assume riscos, modifica metas, ajusta sistemas e gera seu próprio plano de ação

• Burocrata (administrador em excesso): gosta de ‘rotinizar’ tudo, não é orientado para resultados nem para produtividade, adora criar normas e controles, incha a organização, gasta muito tempo com pormenores, evita mudanças

• Incendiário (empreendedor em excesso): disperso, ataca várias frentes ao mesmo tempo, tem muitas idéias, mas detesta detalhá-las e atingir resultados, necessita de platéia, tem aversão a metas fixas, gosta de ambientes frenéticos e sobrecarrega improdu- tivamente seus subordinados

ESTILO GERENCIAL ESTILO ANTI-GERENCIAL

R

ECURSOS

M

ATERIAIS

Já foi bastante discutido anteriormente nesta obra o papel do farmacêutico no gerenciamento de materiais de consumo, em que se inserem os medicamentos. Outrossim, o gerente da Assistência Farmacêutica não deve esquecer que, ao formular um plano ou projeto, a previsão de materiais, com os respectivos custos inerentes, deve ser claramente ‘explicitada’ e ‘justificada’. As considerações para incorporação de materiais de consumo são semelhantes às considerações para aquisição de medicamentos. Cabem, no entanto, algumas rápidas considerações quanto à incorporação de materiais permanentes.

Para incorporação de mobiliário, por exemplo, a aquisição de novas estantes para a Central de Abastecimento Farmacêutico (CAF), é interessante contar com o auxílio de um arquiteto. Nesse caso, devem ser minimamente informados:

• as finalidades do objeto pretendido; • as dimensões da área física em questão; • uma descrição básica das atividades realizadas; • o número previsto de usuários.

De forma geral, é interessante que o mobiliário tenha boa durabilidade e funcionalidade, e que permita o arranjo flexível de ocupação da área. Deve ainda permitir condições ergonômicas de trabalho. As especificações devem conter todos os detalhes relevantes.

Os equipamentos eletro-eletrônicos, particularmente os de uso técnico, tais como balanças, geladeiras ou estufas, exigem alguns cuidados adicionais. As especificações, como no caso anterior, devem ser cuidadosas e conter todas as características técnicas relevantes, principalmente aquelas ligadas à precisão desejada para o aparelho. A despeito de geralmente não ser possível chegar à especificação perfeita, que previna todos os problemas, estes podem ser sensivelmente minimizados.

O Quadro 11 apresenta um exemplo de especificação correta e um exemplo de especificação incorreta de um equipamento. É importante, através de pesquisa prévia, identificar e descrever corretamente o equipamento desejado. Essa pesquisa deve identificar as instalações requeridas (como tipo de bancada, espaço físico, voltagem ou necessidade de aterramento) e deve ser feita uma avaliação prévia da possibilidade de proporcionar as condições necessárias para a operação do equipamento. A pesquisa prévia também deve • Político (integrador em excesso): não assume riscos,

não decide sozinho, não se preocupa com a performance da organização, é volúvel em suas posições, está sempre atento à roda de poder, não trabalha com metas e é extremamente dependente do grupo

• Peso Morto: aquele que não se identifica com nenhum dos quatro papéis

• Integrador: harmonizador das relações interpessoais, preocupa-se com as pessoas e o trabalho em equipe, busca consenso, transforma riscos individuais em grupais Quadro 10 – Estilos de gerente (continuação)

Gerenciamento da Assistência Farmacêutica

considerar as possibilidades de assistência técnica, treinamento do usuário e acesso a peças de reposição. Os editais de compra podem conter aspectos como o prazo de garantia desejado e, mesmo, incluir o treinamento para operação do equipamento. Existem outras opções para incorporação de tecnologia, como o leasing e o comodato, cuja relação custo- benefício deve ser considerada.

Quadro 11 – Exemplo de especificação correta e incorreta de equipamento Incorreto:

Estufa em aço inoxidável, termostato regulável até 300 o_{C e termômetro}

Correto:

Estufa de secagem e esterilização de material em aço inoxidável, porta com isolamento hermético, isolamento em lã de vidro de no mínimo 8 cm, elementos aquecedores em fio cromo níquel,

termostato automático regulável até 300 o_{C, prateleiras graduadas e dispositivo giratório do porta}

termômetro, corrente de 110/220 – 50/60 ciclos, potência de 5 kw, dimensões internas 50 x 40 x 50 cm. Acompanha termômetro de mercúrio, com máxima de 400 e mínima de 50 ºC

Fonte: Bueno (1999).

O pós-recebimento dos equipamentos também requer cuidados especiais, que incluem a avaliação cuidadosa dos sistemas e do plano necessários à instalação, o que, em geral, é possível através da leitura dos manuais.

Uma vez adquirido e instalado o equipamento, é necessário prever a necessidade de manutenção, preventiva e corretiva. No caso da manutenção preventiva, incluída a calibração, quando for o caso, deve haver controle de sua execução nos prazos programados. O gerente deve atentar que uma fonte freqüente de falhas de equipamentos é a sua operação incorreta ou descuidada. Considerando a complexidade da abordagem na gerência dos recursos financeiros humanos e de materiais, finalizamos aqui esta rápida discussão, sugerindo um aprofundamento com base na bibliografia anexa, diversificando, assim, os instrumentos utilizados na implementação da Assistência Farmacêutica.

A

VALIAÇÃO E

G

ARANTIA DA

Q

UALIDADE EM

S

AÚDE Tem sido crescente a preocupação com o controle da qualidade e termos como ‘qualidade total’, ‘avaliação de qualidade’, ‘auditoria de serviços’ vêm-se incorporando ao jargão, de forma cada vez mais corriqueira, em todas as áreas de atuação profissional.

É importante ter algum conhecimento do que esses termos significam, mas, mais do que isto, conhecer como as técnicas e os conceitos que eles representam pode auxiliar na prática diária, na definição de prioridades e no enfrentamento de problemas. Isto poderá auxiliar no grande desafio que se coloca hoje aos profissionais da saúde.

Como compatibilizar o aumento da eqüidade, da eficácia e a conseqüente satisfação dos usuários, cada vez mais cônscios de seus direitos, com os gastos sempre crescentes, sob a pressão de uma demanda cada vez maior?

Os profissionais farmacêuticos têm sido colocados dentre os protagonistas desses desafios, uma vez que seu eixo de trabalho gira em torno de um insumo que reúne aspectos sociais, culturais, mercadológicos e sanitários.

Por que se preocupar com qualidade?

Conforme Berwick; Godfrey & Roessner (1994: 31), “a moderna abordagem à administração da qualidade é o produto de uma longa evolução”. Durante muitos séculos, a única forma de ‘gestão da qualidade’ foi a inspeção do produto final. Em uma fábrica, por exemplo, significava, após todo o processo de produção, verificar de alguma forma a qualidade do produto final e ‘punir’ os ‘culpados’ pela ‘não qualidade’. O gerente era geralmente uma figura autoritária e centralizadora. No entanto, alguns aspectos ficaram patentes com a evolução das técnicas gerenciais e com a observação das diferenças entre empresas que deram certo e empresas que fracassaram.

Se a garantia da qualidade é feita somente pela observação do produto final, isso significa que há poucas alternativas de correção dos erros encontrados. Às vezes, o produto pode ser consertado ou recuperado, mas isso precisará de tempo, mão-de-obra, equipamento etc. Se o produto não pode ser consertado, só restará ‘jogá-lo fora’ ou ‘descartá-lo’, desperdiçando todo o tempo, mão-de-obra, equipamento etc. que foram gastos na sua produção. Cabe lembrar que nossa área de trabalho apresenta aspectos um tanto mais delicados que o setor industrial como um todo, pois lidamos com vidas humanas, valores, esperanças, emoções, coisas que são muito complicadas de ‘consertar’, ‘recuperar’ ou ‘descartar’. Devemos buscar cumprir um dos grandes enfoques da gerência da qualidade: ‘o melhor é fazer certo da primeira vez’, transferindo o foco da preocupação para os processos de trabalho.

É preciso determinar a melhor forma de fazer as coisas – determinar os processos de trabalho que dão os melhores resultados, que irão ser representados pelos objetivos e metas predefinidos. É muito mais produtivo identificar onde falham os processos e corrigi-los do que ‘caçar culpados’. Para Berwick; Godfrey & Roessner (1994: 15), “as falhas de qualidade geralmente não vêm dos trabalhadores, mas dos sistemas de qualidade em que esses trabalhadores são colocados pelos gerentes”. A qualidade é um processo de melhoria contínua que envolve o conhecimento de técnicas específicas, pois “as ações de gerentes sem a adequada teoria podem facilmente fazer com que a qualidade decaia, em vez de melhorar, como resultado do medo e do desperdício”.

O gerente deve estar atento às ‘oportunidades de melhorias’ e saber que sempre é possível melhorar.

O princípio fundamental da qualidade total é a melhoria contínua em função das necessidades e da satisfação dos clientes

Outro aspecto importante é que o custo da não qualidade é sempre alto – envolve o desperdício, o ‘retrabalho’, a complexidade excessiva e desnecessária e a falta de confiabilidade.

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