Operating experience with the relevant ageing mechanisms

O método intuitivo, usado pelos empreendedores, é pautado na informalidade e obedece a uma seqüência com pouca exploração ou incorporação de métodos ou técnicas auxiliares.

Diante disto cada oportunidade de negócio terá avaliação diferente nos fatores, em função da visão, experiência e recursos de cada empreendedor. Em outras palavras, o sucesso do negócio fica condicionado à experiência, vivência e criatividade de cada empreendedor (Degen, 1991). Portanto, a análise fica concentrada em apenas algumas pessoas, quando não em apenas uma, onde o risco e a incerteza do novo negócio torna-se muito maior.

Com relação ao planejamento estratégico, cabe levar em conta algumas das considerações feitas pelos autores a seguir.

Ansoff, Declerck e Hayes (1990) relatam que por si só o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na organização. As mudanças só ocorrerão quando houver aptidões adequadas: administradores treinados e motivados, informações estratégicas, sistemas e estruturas fluidas e com tendências a serem compreensíveis.

Hamel e Prahalad (1995) colocam que, normalmente, o planejamento estratégico considera como ponto de partida a estrutura existente do setor, preocupando-se em posicionar a empresa de forma ideal dentro da estrutura existente; complementando que, embora esse posicionamento tenha que ser efetuado, as empresas que tiverem a visão clara e premeditada da direção para onde pretendem levar os setores em que atuam e que sejam capazes de orquestrar recursos dentro e fora da empresa para chegar lá primeiro serão extremamente recompensadas, caso contrário fracassam.

Mintzberg (1994) ao descrever as falhas do planejamento estratégico, atribui, entre outros fatos, o insucesso deste, ao posicionamento incorreto do planejador frente as orientações quanto ao processo de elaboração da estratégia. Para Mintzberg (1994) os planejadores devem fornecer análise formal, agindo como catalisadores no processo de elaborar a estratégia, ajudando os gerentes a pensarem estrategicamente. Outro fator que comumente é indicado como fracasso é a prospecção de longo prazo que traz o planejamento estratégico, desanimando os administradores quanto ao fato de produzir tais previsões.

Ainda para Mintzberg (1973), o planejamento estratégico envolve três passos: codificação, elaboração e conversão de estratégia. Codificação significa clarear e expressar estratégias em termos suficientemente claros, de forma que suas conseqüências possam ser trabalhadas em detalhes. Isso requer esforço de interpretação e atenção a coisas nem sempre explicitamente ditas. Elaboração significa quebrar as estratégias codificadas em subestratégias às quais se adicionam planos de ação

específicos a serem seguidos. Conversão, por sua vez, significa a consideração exigida dos reflexos e das mudanças nas operações da organização, como por exemplo, no orçamento, no desempenho. Para atingir o que foi especificado deve-se reavaliar, retrabalhar, restabelecer, e cruzar políticas, objetivos, metas e padrões operacionais de procedimentos para levar em conta as conseqüências das mudanças previstas.

Para Drucker (1975) a idéia do planejamento estratégico está ligada às respostas às seguintes perguntas: O que é nosso negócio?; O que ele será?; e O que deveria ser?, funcionando como a base de todo o planejamento estratégico. Drucker (1986) comenta que se deve impedir aos administradores acharem que os produtos, serviços, mercados e tecnologia de hoje serão os mesmos de amanhã e que estes dediquem recursos e esforços na defesa daquilo que já passou. Aconselha o autor a esquecer o passado.

Diante disto, concebe-se que o planejamento estratégico só se torna operacional e eficiente quando se confere a este a adaptabilidade e a flexibilidade necessária, juntamente com o envolvimento de toda a organização. O seguimento rígido de normas e comprometimento com o passado faz com que as organizações percam tempo com planejamentos poucos produtivos e guiados por calendários. Também, o planejamento estratégico deve ser considerado como um componente de uma infra- estrutura o qual deve ser utilizado para criar um direcionamento estratégico. Além disto, para operacionalizá-lo melhor o planejamento estratégico está sendo transferido para equipes de funcionários de linhas, oriundos de diversas disciplinas.

Porém, mesmo que a aplicação do planejamento estratégico aconteça hoje de forma diferente, sem a arrogância ou abstrações do modelo que formalizava o processo de cima para baixo, estando mais envolvido com a realidade do dia a dia, interagindo com clientes e fornecedores, sua aplicação ainda incorpora complexidade.

A complexidade do método exige o envolvimento de um especialista na condução do processo. Isto faz com que pequenas organizações não o adotem como prática.

Já a administração estratégica tem como principal preocupação a tentativa de projetar a organização em situações futuras desejadas. Para isto, a mesma deve dedicar-se ao processo de investigação da configuração atual e futura do ambiente em que a organização está inserida, para que a partir destas observações e paralelamente a estas, possa planejar suas ações e organizar seus recursos de modo a interferir, em tais situações, de maneira estruturada. Estruturada, devido ao fato de ocorrer de modo sistemático e organizado, com planos de ações, normas de procedimentos apropriadas e

propósitos definidos, e intuitiva pelo fato de exigir da postura do administrador habilidades de respostas rápidas e adequadas às questões mais difíceis e por vezes de impossível previsibilidade que se colocam diante dele (Oliveira, 1995).

Um dos fatores que limitam a ocorrência disto, está na afirmação de Tabatoni e Jarniou (1990, pg. 45) quando comentam que “não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de desenvolver uma avaliação crítica de seu próprio conceito de administração e da sua prática administrativa, mediante a pesquisa e implantação de estratégias inovadoras”. Dentro desta concepção, Tabatoni e Jarniou (1990) avaliam que a administração estratégica resulta mais no desenvolvimento do potencial de mudanças futuras do que no desempenho a curto prazo.

Os conceitos utilizados dentro destas metodologias, como aparato de apoio ao processo decisório ao estabelecimento dos negócios, apresentam limitações, como por exemplo: a curva de experiência e a matriz de crescimento e de participação no mercado, concentram-se em produtos existentes e não novos; a matriz de atratividade do mercado e situação competitiva, tende a representar uma situação estática, uma vez que indica apenas um momento da dinâmica da organização e de seu mercado; as UENs prejudicam a sinergia entre departamentos e a utilização dos recursos comuns de certas unidades da organização.

Como se observa, o caráter dos procedimentos adotados traz grande envolvimento a todos na organização e resulta em tratamentos de curto a longo prazos, preparo e atenção constante dos administradores, acompanhamento de especialistas e dificuldades de implementação.

De qualquer forma, os conceitos e procedimentos adotados por estes métodos tornam-se necessários para a concepção do processo proposto, como forma auxiliar na percepção e análise para o estabelecimento de novos negócios da organização.

A proposta a ser apresentada, tem a intenção de concentrar-se apenas no estabelecimento de novos negócios para a organização, com execuções de curto a médio prazo, ou seja, dando respostas rápidas às mudanças ambientais. Para isto, busca o entendimento interno e externo à organização, visando dar sustentação aos negócios a serem estabelecidos.

Uma vez que a organização tenha identificado, pelo método proposto, oportunidades lucrativas e de valor superior para os clientes, deve transformá -las imediatamente em produtos ou serviços.