Fatigue assessment

Uma questão importante para a análise da organização está na focalização das dimensões do ambiente organizacional, principalmente no que se refere à maneira como ela deve operar e responder ao meio. Thompson (1976) diz que uma variedade de tipos de ambientes operacionais foi sugerida: March e Simon (1981) caracterizaram os ambientes operacionais como hostis e benignos; Dill (Thompson, 1976) caracterizou-os como homogêneos e heterogêneos, estáveis ou rapidamente mutáveis e unificados ou segmentados; Coleman (Apud Thompson, 1976), descrevendo as comunidades, considerou a densidade da organização.

Thompson (1976) adota as dimensões apontadas por Dill que lidam com o grau de homogeneidade e o grau de estabilidade. Desse modo, a composição social dos ambientes

operacionais pode ser caracterizada numa dimensão homogêneo-heterogêneo e estável-instável, onde se entende que:

− ambiente operacional homogêneo. É o ambiente composto por clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores semelhantes. Cada uma destas categorias impõe problemas semelhantes à organização. Neste ambiente há pouca segmentação nos mercados; − ambiente operacional heterogêneo. É o ambiente composto por clientes, fornecedores,

concorrentes e grupos regulamentadores diferenciados. Cada uma destas categorias impõe problemas diferentes à organização. Neste ambiente há muita segmentação nos mercados;

− ambiente operacional estável. É o ambiente no qual ocorrem poucas mudanças. Quando ocorrem, estas mudanças são lentas e previsíveis;

− ambiente operacional instável. É o ambiente no qual ocorrem muitas mudanças. Estas mudanças se caracterizam por turbulência e imprevisibilidade.

Já Mintzberg (1995) focaliza as seguintes dimensões do ambiente organizacional:

− estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar do estável até o dinâmico, desde a situação em que os clientes solicitam os mesmos produtos, até a situação em que não se sabe o que o cliente venha a solicitar. Observe-se que a designação de dinâmico aqui significa imprevisível, e não variável. Uma variedade de fatores podem tornar o ambiente dinâmico, entre os quais governos instáveis, mudanças imprevisíveis na economia, mudanças tecnológicas, freqüentes inovações, mudanças no pedido de clientes ou no fornecimento do competidor;

− complexidade. O ambiente de uma organização (aqui é sua tecnologia) pode variar desde o simples até o complexo. Desde a utilização de tecnologia de fabricação simples com conhecimentos também simples, até a utilização de conhecimentos e processos complexos para obter resultados extremamente complexos;

− diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar de um integrado até um diversificado. A diversidade de mercado pode resultar de ampla faixa de clientes, de produtos e serviços, ou de áreas geográficas nas quais os resultados são comercializados;

− hostilidade. O ambiente de uma organização pode variar de um magnânimo até um hostil. A hostilidade é influenciada pela competição, pelas relações da organização com sindicatos, governo e outros grupos externos, e pela sua disponibilidade de recursos.

Mintzberg (1995) mostra no quadro 3, o tipo de organização para cada ambiente, estável- dinâmico e simples-complexo.

Quadro 3 – A organização e o ambiente.

TIPOS Estável Dinâmico

Complexo Descentralizado

Burocrático

(padronização dos processos de trabalho)

Centralizado Orgânico

(supervisão direta)

Fonte: Mintzberg,1995.

Lawrence e Lorsch (1973) em pesquisa realizada em dez empresas em três diferentes meios industriais, concluíram que os problemas básicos que as empresas têm para enfrentar com eficiência as condições externas, tecnológicas e de mercado são: a diferenciação e a integração. A diferenciação caracterizada pelo processo de departamentalização (ou subsistemas) das organizações que, desempenhando tarefas específicas, reagem unicamente na parte do ambiente que é próprio da tarefa especializada. Se houver ambientes específicos diferentes haverá diferenciação na estrutura e na atuação dos departamentos e na integração que busca a unidade de esforço e coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas).

Concluindo este subtópico, pode-se dizer que as organizações estão contidas em um ambiente geral, do qual recebem influência, mas sobre o qual pouco influem. Contudo, as organizações operam apenas com uma parte limitada deste ambiente geral, que é o ambiente operacional. No ambiente geral, a organização escolhe o seu domínio. Ao escolher o seu domínio, consequentemente, define o seu ambiente operacional, dentro do qual ela vai operar para executar o tipo de atividade escolhido. O ambiente operacional constitui o cenário de operações da organização, proporcionando- lhe os clientes e os fornecedores dos recursos necessários, mas também lhe impondo os concorrentes

para seus clientes e fornecedores e os grupos regulamentadores interessados em controlar parte deste ambiente operacional.

Já se colocou que esses fatores podem não operar de forma individual, podendo haver um alto grau de inter-relacionamento entre estas variáveis, devendo portanto serem consideradas como um todo no ambiente, e que cada organização sofrerá efeitos diferentes, submetendo-se apenas aos componentes das variáveis que para ela sejam de maior relevância. Uma vez que o ambiente está constantemente em movimento e em mudança, é importante que a organização identifique a direção e o grau de mudança dos componentes ambientais relevantes para a mesma. Assim, a relação ambiente- organização será mais significativa e consistente.

O ambiente entra na organização como informação e, de acordo com Hall (1984), como toda informação, está sujeito aos problemas das comunicações (omissões, distorção e sobrecarga) e do processo decisório (complexidade das condições em que as decisões são tomadas e dificuldades na previsão dos resultados).

Da mesma forma que a percepção dos indivíduos é moldada por suas experiências, o mesmo acontece com as organizações. Estas percebem seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experiências, seus problemas, suas convicções e motivações. O mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado de modo diferente por duas ou mais organizações. Esta percepção ambiental depende daquilo que cada organização considera relevante no seu ambiente (Hall, 1984).

Hall (1984) lembra ainda que os percebedores do ambiente são indivíduos com todas as suas idiossincrasias de percepção, ou seja, não são as organizações que percebem seus ambientes, mas os indivíduos que dentro delas têm a função de ligar as atividade organizacionais com o contexto ambiental. Estes terão que se ajustar dentro dos critérios adotados pela organização.

Tudo o que se necessita, segundo Morgan (1996) é propor uma série de questões sobre as relações existentes entre a organização e o ambiente, como por exemplo:

− qual a natureza do ambiente organizacional?; − é simples e estável ou complexo e turbulento?;

− é fácil perceber as interconexões entre os vários elementos do ambiente?;

− que mudanças estão ocorrendo na economia, na tecnologia, no mercado, nas relações de trabalho e nas dimensões sociopolíticas?;

− qual é a chance de ocorrer algum desenvolvimento para transformar o ambiente todo - algum desenvolvimento que criará uma nova oportunidade ou desafio à viabilidade das operações existentes?.

Vistos os assuntos e as características consideradas mais relevantes à abordagem do ambiente externo, passa-se a apresentar as ferramentas que vão propiciar os levantamentos necessários à análise do ambiente externo.