OMS : préparation/planification et riposte

124. En tant qu’institution des Nations Unies chargée de la santé, l’OMS coopère avec le groupe qui assure la coordination du système des Nations Unies pour la grippe (UNSIC) à la préparation et à l’action en cas de pandémie de grippe. Lors de la pandémie de 2009, l’UNSIC a admis qu’une approche impliquant la société tout entière était nécessaire et il a coordonné les activités de 13 organismes intergouvernementaux à l’appui de la riposte à la pandémie dirigée par l’OMS, tout en communiquant de précieuses informations.

125. Le rôle joué par l’OMS dans la préparation et la riposte à la pandémie est décrit dans les orientations définies par l’Organisation en 2009 ; ce rôle comporte les volets suivants : coordination conformément aux dispositions du RSI, désignation de la phase pandémique, formulation de recommandations sur le point de savoir s’il faut passer de la production du vaccin saisonnier à celle du vaccin pandémique et à quel moment, endiguement rapide de la pandémie émergente à son stade initial et évaluation à bref délai de la gravité de cette pandémie sur le plan sanitaire.

126. Après avoir annoncé le passage à la phase 5 en mai 2009, l’OMS a précisé la définition de son objectif en indiquant en substance qu’il s’agissait d’atténuer l’impact de la grippe pandémique A (H1N1) par un renforcement de la préparation et de la capacité de réaction des pays et des communautés, en particulier dans les régions du monde les plus vulnérables. Six actions stratégiques ont été définies : surveiller et suivre la progression de la maladie, obtenir et communiquer des informations, guider et soutenir les pays, accélérer l’accès aux vaccins et à d’autres prestations, accélérer l’accès aux antiviraux et conduire l’action et la collaboration au niveau mondial dans le domaine sanitaire.

127. En réaction aux premiers rapports sur la maladie, l’OMS a entamé ses procédures de prise en charge d’un événement de santé publique aigu. La période opérationnelle aiguë s’est achevée le 25 mai 2009 et les activités du Centre stratégique d’opérations sanitaires (SHOC) ont été réduites dans la mesure où le soutien logistique et opérationnel aux pays était lui-même en voie de réduction. Avec l’annonce du passage à la phase 6, les opérations de riposte à la pandémie ont été ramenées aux dispositions programmatiques habituelles. Un groupe d’évaluation de la pandémie (PEG) a été établi avec pour mission de rassembler l’ensemble des informations reçues afin d’améliorer l’analyse et la coordination de la situation. Il s’agissait notamment de coordonner la communication des faits scientifiques pour les réunions du Groupe stratégique consultatif d’experts (SAGE). Le PEG disposait de quatre types d’informations : épidémiologiques, cliniques, vaccinologiques ou tirées de modèles.

Le groupe a puisé dans les rapports de situation, qui ont commencé par être rédigés quotidiennement, puis tous les deux jours et, enfin, toutes les semaines (à partir du 26 juin 2009). Ces rapports portaient sur l’épidémiologie de la pandémie, les connaissances scientifiques qui en étaient tirées, les questions d’ordre vaccinologique, les opérations et le soutien aux pays, la communication et le RSI. D’autres groupes ont été créés pour s’occuper de questions particulières telles que le SHOCDocs, qui était chargé de coordonner l’examen et l’approbation des documents d’orientation technique.

128. Le personnel de l’OMS s’est trouvé soumis à une très forte pression du fait de la nécessité d’assurer la continuité des activités et du soutien aux pays. Les responsables avaient l’habitude de détacher du personnel pour de courtes périodes afin de s’occuper de situations d’urgence ou pour participer à certains programmes à long terme. Il n’en était plus de même pendant la pandémie. Il s’agissait alors d’une situation de longue durée à l’échelle planétaire nécessitant d’intenses activités pendant de longs mois. L’OMS ne dispose pas d’un fonds de réserve important ; les fonds sont alloués en fonction des priorités acceptées par l’Assemblée mondiale de la Santé ou les pays donateurs.

Plusieurs États Membres ont fourni du personnel mais, à la longue, cela a créé des difficultés à

territoire. L’affectation de personnels à court terme a également posé des problèmes dus à des ruptures de continuité et à des lacunes dans la communication des connaissances. Les cadres dirigeants de l’OMS reconnaissent que l’organisation à mettre en place lors de pareils événements doit être réexaminée, notamment dans l’éventualité d’une pandémie plus grave. L’OMS n’a pas été la seule à admettre que la coordination et la gestion de son action avaient été soumises à très rude épreuve. Les pays qui avaient procédé à des simulations de grande envergure ou qui avaient déjà l’expérience d’épidémies de grande ampleur étaient mieux préparés, mais la pandémie a fait ressortir la nécessité d’un niveau élevé d’organisation et de ressources pour assurer la surveillance d’un tel événement.

Bureaux de pays et bureaux régionaux de l’OMS

129. Les bureaux régionaux agissant soit directement soit, le cas échéant, par le canal des bureaux de pays ont apporté divers types de soutien aux pays : en matière de communication, d’orientation et d’appui technique. Ils ont également mobilisé des équipes pour faciliter les mesures locales et renforcé les différents systèmes afin de diligenter certaines activités comme la distribution d’antiviraux et de vaccins.

130. L’OMS a été en mesure d’aider les pays touchés plus tardivement par la pandémie à renforcer leur préparation. En août 2009, par exemple, le Bureau régional OMS de l’Afrique (AFRO) a organisé une réunion en collaboration avec les États Membres afin de mettre les participants au courant de la situation dans le monde, d’examiner leurs plans nationaux de préparation et d’action, d’identifier d’éventuelles lacunes et de discuter des stratégies à mettre en place pour mobiliser des ressources (16).

131. L’OPS a commandé un examen interne indépendant de sa propre action et en a communiqué les résultats au Comité d’examen. Les États Membres ont réagi positivement au soutien technique, à la mobilisation des ressources et à l’appui assurés par les représentants de l’OMS à l’intention des ministères de la santé des différents pays. Le rapport de l’OPS fait état d’un certain nombre de lacunes, notamment en ce qui concerne le lien entre santé publique et médecine clinique, ainsi que de faiblesses dans les structures chargées de surveiller et de combattre la pandémie. Le rapport conclut qu’en dépit de ces faiblesses, les États Membres se sont remarquablement comportés, mais que leur action n’aurait pas fait long feu si la situation s’était prolongée.

Coordination et collaboration générales

132. Lorsqu’a été annoncé le passage à la phase 6, la structure de commandement des interventions dont le détail est donné ci-dessous a été transférée de facto au Groupe Sécurité sanitaire et environnement, sous la direction du Sous-Directeur général (ADG) par intérim chargé de ce Groupe Fonctions essentielles

• Gestion de l’information (GAR)

• Informations épidémiologiques, cliniques, virologiques, scientifiques et techniques (GIP)

• Planification, coordination et mise en œuvre des activités liées aux vaccins pandémiques (IVB)

• Coordination et planification de concert avec les bureaux régionaux et les bureaux de pays, ainsi qu’avec le GOARN (GAR et HAC)

• Demandes et problèmes en rapport avec le RSI (2005)

• Planification et approbation des documents techniques (SHOCDocs, GIP, HSE/ADGO)

• Gestion des activités en rapport avec les médias (GAR)

• Appui administratif (HSE et DGO).

ADGO, Bureau du Sous-Directeur général ; DGO, Bureau du Directeur général ; GAR, Alerte et action au niveau mondial ; GIP, Programme mondial de lutte contre la grippe ; HAC, Interventions sanitaires en cas de crise ; HSE, Sécurité sanitaire et environnement ; RSI, Règlement sanitaire international ; IVB, Vaccination, vaccins et produits biologiques ; SHOCDocs, Équipe chargée des documents au Centre stratégique d’opérations sanitaires.

Structure de commandement des interventions en cas de pandémie

133. Les politiques ont été arrêtées et les décisions stratégiques prises par le Senior Policy Group (SPG) (Groupe de haut niveau sur les politiques). La structure de gestion était la suivante :

• Directeur exécutif du projet (Sous-Directeur général/HSE)

• Directeur de la gestion du projet (nomination temporaire)

• Responsables des équipes fonctionnelles.

134. Fin juillet 2009, un ancien représentant de l’OMS dans les pays a été engagé par l’Organisation pour se rendre à Genève et commencer à organiser les équipes fonctionnelles en vue de la riposte à la pandémie (Figure 3.2).

Figure 3.2 Fonctions essentielles pour la gestion de la pandémie et leurs rapports hiérarchiques

Source : WHO Headquarters Pandemic (H1N1) 2009 Organizations and Resources. Brochure publiée par

135. La constitution de cette structure a été annoncée officiellement le 7 septembre 2009. Voir l’appendice IV pour plus de détails.

136. Le 12 octobre 2009, le Sous-Directeur général chargé de la sécurité sanitaire et de l’environnement (HSE) a été nommé Conseiller spécial auprès du Directeur général pour la grippe pandémique. L’intérim du poste de sous-directeur général HSE a été temporairement assuré par le Directeur général adjoint. Le 26 juillet 2010, le Conseiller spécial a diffusé un mémorandum à tous les chefs de département du Groupe HSE afin qu’ils se préparent aux opérations postpandémiques et que le personnel détaché regagne son lieu d’affectation antérieur.