Chapitr e Phase thér apeutique
5.1 Objectif du plan d’action
Notre plan d’action se concent re donc sur deux principaux axes :
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Le développement et la transformat ion des connaissances spécifiques de la Chaîne Logist ique pour permett re la modélisation, la simulation, la reconfigurat ion, de pilotage et de mesure des processus,-
Le développement et la transformat ion des connaissances spécifiques de la Chaîne Logist ique pour faciliter d’une culture du partage des connaissances, de la performance, de l’agilité et du changement.5.2Développer des connaissances en matière de modélisation, simulation,
reconfiguration, mesure et pilotage des processus
L’object if de développement des connaissances en mat ière de modélisation, de simulation, de reconfigurat ion, de mesure et pilotage des processus a démarré sous l’impulsion de deux act ions conjointes :
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L’annonce officielle du projet de mise en place de l’ERP,-
La mise en place des premières cartographies des connaissances individuelles qui ont servi lors de la phase d’audit.En effet , l’avantage des ERP est de proposer au travers différent s modules (ventes, logistiques, product ion) une standardisation des processus de la Chaîne Logist ique. De plus nous nous sommes aussi appuyés sur la motivat ion naissante des act eurs logistiques suit e aux premières cartographies des connaissances. L’analyse du réseau d’influence a ét é également un outil support majeur dans la m obilisation des act eurs pour mener à bien cet
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object if. En effet selon les recommandat ions de l’outil M actor, nous avons sélectionné dans les groupes de t ravail, les acteurs qui convergeaient vers les objectifs recherchés.
En out re nous nous sommes appuyés sur not re équipe pilote identifiée lors de la phase d’audit, que nous avons étendue selon les processus et thémat iques de la Chaîne Logistique abordés afin d’int égrer les connaissances existantes et de les faire évoluer.
Nous avons organisé de nombreuses réunions, certaines ét aient ouvertes à tout es personnes désirant part iciper. C’est grâce à ces rencontres fréquent es et aux nombreux échanges avec les acteurs de la Chaîne Logistique que nous avons const ruit et mis en œuvre not re plan d’act ion de manière adapt at ive et itérative avec les utilisat eurs et la direct ion.
Plus précisément, l’out il ERP associé à la démarche de gestion des connaissances nous a permis de modéliser les processus de la Chaîne logistique, de développer des
connaissances individuelles liées à ces processus, offrant ainsi l’opportunité de simuler et
reconfigurer ces mêmes processus. Enfin l’ERP associé à une démarche de gest ion des
connaissances a aidé à développer une démarche de mesure et de pilotage des processus
logistiques.
5.2.1 M odélisation des processus logistiques
La première phase de déploiement d’un ERP consist e en la formalisation et l’adapt at ion du modèle de données aux processus métiers.
L’object if prem ier ét ait donc de proposer une modélisat ion des processus selon les référent iels logistiques pour cadrer un ét at des lieux des processus logistiques de Bonfiglioli, de leur organisation et fonctionnement. Le deuxième object if ét ait d’amener les act eurs à situer leurs act ivit és et leurs missions dans cette modélisation pour l’éprouver mais aussi pour éprouver leurs manières de procéder. Cela afin de faire évoluer la proposition standard de modélisation de la Chaîne Logist ique vers les spécificités de l’organisat ion mais aussi afin
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de faire comprendre la nécessité de faire évoluer les prat iques de t ravail existante vers plus de standardisat ion.
L’équipe corporate en charge du déploiement de l’ERP au sein de l’entreprise et s’appuyant sur le fournisseur de la solution a proposé une première formalisation des données sous forme de processus standards ét roitement liés aux processus st andard de l’ERP, peu compréhensible pour les utilisateurs et aussi peu adapt ée à la réalité des processus de l’ent reprise.
En tant que responsable de la fonct ion logistique, nous avons formalisé une première proposition basée sur les référent iels métiers SCOR et ASLOG et aussi sur la première formalisation de l’équipe corporat e. Cett e première formalisation des processus métier fut proposée aux 70 « utilisateurs finaux » se composant des act eurs du service logistique et aussi des act eurs du service administrat ion des vent es.
Très vite ce contexte nous est apparu également particulièrement favorable pour entamer une démarche d’apprent issage des act eurs de la fonct ion logistique en mat ière de processus mét ier. Aussi, nous avons choisi de prendre en charge cett e phase et de lancer un t ravail de formalisation des processus mét iers tout en prenant soin d’expliquer chaque terme et concept logistique abordé lors de la modélisation des processus.
Pour discuter la proposition de modélisation des processus de la Chaîne Logist ique, nous avons const itué des groupes de t ravail incluant les deux populations vent e et logist ique. Lors des réunions de travail, la majorit é des com ment aires ét aient « je ne ret rouve pas clairement mes fonctions dans cet te proposition». Grâce aux discussions issues des groupes de travail avec les utilisateurs finaux, nous avons décidé d’ajouter aux modèles standards ASLOG & SCOR et à ceux proposés par le prestataire fournisseur de la solution ERP, un processus « Gérer les commandes client s » (Figure 25).
Ce processus « Gérer les Commandes Clients » a été ajout é en continuité avec la culture et la structure organisat ionnelle. Ce processus avait surtout pour vocat ion de répondre aux besoins de visibilit é des fonctions des assist ant es commerciales, du responsable
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administ rat ion des ventes et des responsables commerciaux. En effet ils souhait aient absolument identifier clairement, et de manière « indépendante » leurs processus dans la mesure où ils ne dépendaient pas hiérarchiquem ent de la responsable logistique. Ce choix fut bénéfique dans la mesure où malgré la culture et l’organisat ion de Bonfiglioli, nous avons pu intégrer les processus gest ion des commandes et ses act eurs, à la Chaîne Logist ique. Ce qui correspondait à un premier décloisonnement dans l’organisat ion. Pour la première fois logisticiens, assistant es commerciales, commerciaux sédent aires et responsable du service client travaillaient ensemble pour définir une modélisat ion des processus commune.
Figure 25 : M odélisation des processus de la chaîne logistique
L’intérêt du partage et de la co-const ruction de ce document fut de permett re le cadrage des modes opérat oires et idées. Ainsi chaque act eur prit l’habitude de positionner son action ou problématique en fonct ion de ce modèle. Cette première étape a donc ouvert la voie à une démarche de formalisation des connaissances part agées de la fonct ion logist ique (connaissances « process ») lors des réunions de travail.
Le travail en commun sur la formalisation des processus logistiques effect ué ét ait suffisant pour la seule implémentation de l’ERP. Néanmoins comme notre object if ét ait de développer des connaissances en matière de modélisation, simulat ion, reconfigurat ion, mesure et pilotage des processus nous avons profit é de la dynamique créée lors de la
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première ét ape pour poursuivre la caractérisat ion des processus opérat ionnels de la fonct ion logist ique chez Bonfiglioli Transmission.
Ainsi nous avons couplé les réunions de travail formelles, en groupe, au prot ocole t rès cadré et hiérarchisé avec des réunions d’échange, ouvertes à t ous les utilisateurs finaux Bonfiglioli Transmission (70 personnes). Ces réunions étaient organisées deux fois par semaine pendant 6 mois. Elles eurent beaucoup de succès.
Les utilisateurs de l’ERP fixaient des thèmes aut our des modules de l’ERP et des principaux processus logistiques. Les réunions libres permett aient de répondre à la majorité des questions. La plupart des questions étaient formulées ainsi « aujourd’hui je fais ça, demain je fais comment dans l’ERP ? »
Les questions sans réponse ou dont les réponses ét aient jugées insatisfaisant es à la fin de chaque réunion, étaient soumises aux Business Process Owner (BPO) et aux Business Process Analyst (BPA), dont la mission était de les valider et de les classer par niveau d’import ance et demander une évolution de l’ERP au travers d’une Change Request (CR). Néanmoins chaque demande d’évolut ion de l’ERP ét ait soumise à une validation syst ématique du processus lors d’une réunion avec l’ensemble des personnes concernées par le processus. L’enjeu ét ait pour les BPA, BPO et la responsable logist ique de bien exposer le déroulement du nouveau processus pour bien met tre en avant les différent es évolutions à met tre en place certes dans l’ERP mais aussi dans la façon de t ravailler.
Pour cela l’analyse sur l’impact et l’influence des différents act eurs dans les processus logistiques réalisée avec M ACTOR nous a permis de const ituer les groupes adapt és pour chaque processus à valider. L’ensemble des parties prenant es identifiées par le programme M ACTOR ne pouvaient pas toujours se libérer pour les réunions de travail ou les réunions d’échange. Par exemple les forces commerciales ne pouvaient pas toujours intégrer dans leur planning de visit es clientèles ces réunions. Néanmoins je prenais soin d’informer chaque partie prenant e du contenu des réunions qu’ils avaient manquées. Finalement dès qu’un processus ét ait validé, il faisait l’objet d’int égration dans l’ERP tout d’abord dans une base de test pour être tester par les utilisateurs, puis il était t ransféré dans l’ERP product if.
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Cett e phase de modélisation des processus logistiques a conduit à découper tous les mét a-processus de not re matrice logistique en différent es chaînes logist iques :
- Servir les client s avec des produit s sur stock
- Servir les clients avec des produits à assembler à la commande (composants en stock) - Servir les client s avec une spécificit é à la commande
- Servir le client en express avec un produit sur st ock ou à assembler
Par exemple le processus de gestion des commandes client s suit ces quat re classificat ions (Figure 26).
Figure 26 : Processus Commandes Clients
Ensuit e chaque processus exist ant a été décortiqué tâche par tâche, décrit et document é dans l’object if de les transposer dans une nouvelle configurat ion de travail s’appuyant sur l’utilisat ion de l’ERP, des connaissances techniques standard processus, des connaissances spécifiques de l’organisat ion et des connaissances t acit es des acteurs.
Cett e phase de travail apporta un cadre et un référentiel commun nécessaire à la conciliat ion des différents besoins et int érêts des act eurs logistiques et utilisat eurs de l’ERP. Cett e conciliation se faisait au travers des deux t ypes de réunions (groupes de travail et
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réunions libres). Une fois validé, développé par le service informat ique, t esté, validé, chaque processus ét ait formalisé. Chaque processus ét ait alors décrit en sous processus jusqu’à la description des modes opérat oires de chaque act ion nécessaire au déroulement de l’activité.
5.2.2 Développement des connaissances individuelles
Nous avons enclenché en parallèle une démarche d’apprent issage const ruite aut our d’un projet de professionnalisation des act eurs de la chaîne logist ique. L’ERP nous est rapidement apparu comme un support idéal pour former les collaborat eurs de la fonction logist ique de Bonfiglioli Transmission aux méthodes logistiques.
Cet te phase de format ion ét ait cruciale car elle allait permett re aux logisticiens d’associer leur apprentissage terrain à des techniques plus formalisées et plus efficaces. Cet te phase de format ion ét ait réalisée selon les deux mêmes logiques qui ont perm is la première modélisation des processus logistiques: une logique formelle rat tachée aux groupes de travail fixés selon le calendrier de mise en place de l’ERP, l’autre moins formelle, plus spont anée dans la mesure où elle était direct ement reliée à l’act ion de modélisation puis de simulat ion et reconfigurat ion des processus. Ainsi soit les réunions de formation ét aient prévues et organisées à l’avance, soit elles se réalisaient spontanément et donnaient lieu à la demande des logisticiens à une format ion formelle dédiée à un auditoire plus ét endu (autres logist iciens, assist ant es commerciales, …).
Au-delà, cet te format ion aux mét hodes et concept s logistiques nous permett ait aussi d’att eindre l’object if de développement des connaissances mét iers individuelles et d’int roduire la notion de mesure et de contrôle des processus. C’est en effet durant ces formations que nous avons abordé la possibilité de faire évoluer les cart ographies individuelles vers des cart ographies connaissances liées au processus et profil de poste afin de mett re en place un syst ème d’évaluat ion individuel par rapport aux connaissances exigées par le poste. Nous avons aussi introduit certaines mét hodes concernant la mesure et le cont rôle des processus, comme la balanced scorecard qui permet de dynamiser le
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processus de capit alisat ion des connaissances dans les processus logist ique et de les relier aux indicat eurs fédérat eurs de l’organisat ion.
Toute cette démarche focalisée sur les connaissances généra une grande mobilisation des logisticiens. Par exemple la mise en place des données de base de l’ERP (fiche article, st ratégie d’approvisionnement et de gest ion des st ocks, capacité post e de travail, nomenclat ures, gammes, externalisat ion de phase de production, et c.) fut réalisée en groupes de travail entre utilisat eurs finaux et donna lieu à explicat ion et présent at ion de méthodes de gest ion des processus logistique. En effet la fiche art icle est cent rale pour le fonctionnement des processus dans l’ERP. Nous avons ainsi introduit différentes techniques de calculs des besoins, et contrôles de disponibilit é des produits, de gestion des st ocks, de gest ion des emplacements magasin, de stratégies d’entrée et de sortie des produits, de cent re de production et de gest ion des produit s dans ces cent res de production, etc. L’explicat ion de ces différentes techniques étaient mises en relat ion avec chaque processus logist ique.
Cett e phase d’explicat ion nous servit cert es de format ion, mais aussi elle permit d’offrir différentes propositions de gest ion des processus logistiques afin de choisir ensemble lesquels retenir et dans quels cas.
Cett e phase de compréhension et de paramétrage de la base de données, pourtant fastidieuse, fut ainsi acceptée et réalisée avec beaucoup d’enthousiasme : les logist iciens ont compris l’importance de leurs connaissances. Ils venaient de comprendre que la capit alisat ion de leurs connaissances traduites dans l’ERP conditionnait la réussite de leurs act ivit és quot idiennes. Au final, les logisticiens, sans part iculièrement s’en rendre compt e, se professionnalisaient .
Durant cet te phase les réunions de travail avaient lieu t ous les deux jours. Un programme était certes fixé à l’avance avec questions et des cas très précis, mais elles se terminaient toujours par une discussion libre, où chacun pouvait ajout er une question ou un cas supplément aire. Le processus d’analyse et de validation se réalisait de la même façon que lors de la configurat ion des processus de la Chaîne Logist ique.
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C’est ensuit e que nous avons pu enclencher la phase de simulation et de reconfigurat ion des premiers processus que nous avions mis en place lors de la phase de déploiement de l’ERP.
5.2.3 Simulation et reconfiguration des processus logistiques spécifiques
Après la phase déploiement de l’ERP, et de développement des connaissances métiers individuelles, certains logisticiens commencèrent à faire évoluer leur fonct ion vers plus de professionnalisme et d’efficacité.
Certains logisticiens devinrent plus exigeant s et demandeurs d’une meilleure qualité de l’expression des besoins client s auprès du service commercial, condit ion d’améliorat ion du processus global.
Par exemple, cert ains commerciaux sédentaires cont inuaient à demander aux approvisionneurs de passer des commandes d’achat sans saisir de besoins dans l’ERP, alors même que des accords commerciaux annuels ét aient conclus avec les clients (article-quant ité cadencée- prix). Un des inconvénients majeur mis en évidence par un logisticien ét ait que « les composant s st andard que l’on approvisionne ne sont pas réservés pour le client, alors si un autre client prend les pièces tout le monde se met en colère car tout le monde dit avoir fait son travail ». D’aut res, pour t rait er les mêmes cont rat s cadres client s saisissaient des commandes clients fermes qui de ce fait pouvaient être lancées en fabricat ion puis expédiées alors que le client n’avait pas envoyé d’appel à la livraison. « Ou alors on force le système pour prendre les composants pour un autre dossier client car on sait que ce n’est pas une vraie commande client , et puis quand le client veut sa commande il n’y a plus assez de composant s » expliquait le responsable at elier. Pour améliorer ce processus, nous avons formé les commerciaux et assist ant es à la gest ion des contrat s cadre avec appels à la livraison dans l’ERP. Pour suivre l’évolution des cont rat s cadres, nous avons proposé une réunion mensuelle avec les commerciaux sédent aires. Ce qui fut difficile, aussi nous avons demandé l’appui de la direct ion générale en expliquant qu’il ét ait important de
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pouvoir réagir à chaque évolut ion (augment at ion de quantit é, avancement de délai, diminution de quant ité, décalage de délai) dans un souci de sat isfaction client et de niveau de st ock.
Un aut re exemple venait de la product ion. Il consist ait à améliorer le processus des commandes clients express. Ces commandes devaient être livrées sous 24H, 48H ou 72H selon la complexité de montage du produit. Or ces commandes express étaient gérées informatiquement comme toutes les autres commandes st andards. Aussi le traitement des dossiers express se faisaient exclusivement par les commerciaux sédentaires, de façon manuelle et humaine (de la saisie de la commande, au lancement de l’ordre de fabricat ion, au passage à la fabricat ion, .. à la facturation). Avec l’aide de l’équipe ERP, nous avons construit un processus spécifique à l’organisat ion pour pouvoir gérer ces commandes express de manière plus aut omat ique dans la mesure où les composants ét aient disponibles et où le responsable atelier pouvait at tribuer un créneau pour la fabricat ion sur un banc de montage basic dédié aux express. Ce banc de montage fut configuré dans l’ERP pour justement représent er la capacité de « production urgente ». Des gammes de fabricat ion selon la complexité du produit donnaient le temps de montage. Une fois la commande confirmée, le bon de production express sort ait sur une imprimant e aut omat iquement. Le responsable product ion insérait l’ordre de fabricat ion et allouait un monteur.
Un aut re exemple de reconfigurat ion des processus repose sur le peintre qui a personnellement tenu à intégrer ses act ivités peinture dans le module production de l’ERP. Afin de communiquer et d’encourager sa démarche je lui organisai une réunion avec la direct ion générale. Ce qui lui permit d’expliquer seul et direct ement son projet. Ci-dessous le ret our de l’ent ret ien par la direct ion générale.
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Figure 27 : Retour de l'entretien avec le peintre par la direction générale