Une difficile stabilisation du réseau de partage des connaissances, de culture de la performance, de l’agilité et du changement

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Les logisticiens de formation adhérant à la démarche de Gestion des

Connaissances :

Les logisticiens de format ion adhérant à la démarche de Gestion des Connaissances se sont sent is revalorisés du fait de pouvoir exercer leurs act ivités mieux int égrées avec les fonctions commerciales. Certains sont rapidement devenus demandeurs d’informat ion, d’explicat ions pour mieux comprendre le context e client et ainsi prendre les meilleures décisions. Néanmoins au bout de deux ans, force est de constater que certaines routines de gestion des prévisions entre les ventes et les logisticiens n’étaient pas devenues automatiques. Des relances étaient nécessaires t ous les mois.

6.2.2 Une difficile stabilisation du réseau de partage des connaissances, de culture de la performance, de l’agilité et du changement

Notre intervent ion met en avant qu’un nombre restreint de logisticiens ont développé une culture de réseau d’échange des connaissances durable et ét endue avec les forces commerciales. Ces logisticiens qui ont réussi à changer leurs représent at ions cognit ives correspondent aux logisticiens de format ion et dont les fonctions se sit uent le plus en amont

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de la Chaîne Logist ique. Ce sont les approvisionneurs et gest ionnaires des st ocks, qui en moins d’une année sont devenus demandeurs d’informat ion pour réaliser leur mission d’avoir la bonne pièce au bon moment et au moindre coût. Au-delà d’être demandeurs d’informat ions ils ont mis en place un processus de gestion de la demande client basé sur l’échange d’informat ion mensuel afin d’ajuster la demande dans l’ERP.

Cette évolution a pu se déclencher grâce à la modélisation et représentation visuelle des processus et des connaissances techniques des processus de la Chaîne Logist ique de Bonfiglioli. Rappelons qu’au début de notre intervention, les demandes d’achats ét aient créées manuellement par les commerciaux sédentaires. Le t ravail de modélisation et de repérage et visualisation des connaissances grâce à la mise en place de l’ERP a permis à ces logisticiens de passer d’un st at ut d’exécutant à un statut proactif, et const ructif, car ils ont proposé de mettre en place une routine de réunion mensuelle pour suivre les prévisions des client s et du marché. Cependant le support du responsable logistique pour dynamiser et inscrire ces réunions dans un esprit routinier était nécessaire. Début 2013, c'est-à-dire une année après le départ du responsable logistique ces réunions n’existent plus. Un processus hybride s’est inst auré. C'est-à-dire qu’au cas par cas les approvisionneurs demandent aux forces de vent es le niveau de st ock qu’ils souhaitent met tre en place. Certes dans notre cas il y a eu une évolut ion des schémas cognit ifs puisque les questions des approvisionneurs sont maintenant comprises et acceptées par les forces commerciales. M ais la mise en place d’un processus de gestion de la demande générant des inputs pour la gest ion des approvisionnement s, des stocks, de la charge de product ion et du plan de dist ribution cont ribuant à une culture de la performance et de l’agilité n’a pu se concrét iser.

Cependant , nous avons aussi assisté à la const it ution d’un réseau aut o-organisée ent re les logisticiens du magasin et de la product ion. Une cult ure d’ent raide lors d’anticipat ion d’erreurs pot ent ielles du fait d’un manque de connaissances ou d’aléas extérieurs s’est mise en place. Les logisticiens se sont naturellement reconnus comme expert pour t el ou tel domaine et se t ransmet taient leurs connaissances dès qu’une erreur ou qu’un cas se révélait comme pouvant générer une erreur. Ces connaissances concernent surt out des connaissances produit s, et de connaissances qualitatives et tacites concernant des habitudes

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client s, fournisseurs, t ransporteurs … Début 2013, ce réseau existe toujours, les logisticiens expert s et travaillant pour Bonfiglioli Transmissions s’organisent pour former les intérimaires sur « le tas », car ils considèrent que ce genre de connaissances se transmet dans l’action et non pas de « manière théorique sur du papier ». Durant les phases de format ion les logisticiens s’échangent des fiches « aide mémoires » qu’ils conservent à portée de main plutôt que de « perdre du temps à rechercher le lien sur le réseau et le bon fichier ». A ce jour de nombreuses connaissances restent tacites, mais la culture de réseau qui anime les logisticiens garantit la transmission des connaissances pour une meilleure efficacit é des tâches accomplies.

Pour développer une culture de la performance, de l’agilit é et du changement nous avons mis en place grâce à la mét hode du Balanced Scorecard une dynamique d’alignement des object ifs fédérateurs de l’organisation sur les object ifs de la Chaîne Logistique, eux-mêmes déclinés en projet s/ actions par service. Cet alignement et choix des actions en fonctions de objectifs fédérat eurs de l’organisat ion s’est réalisé en collaborat ion avec les logisticiens. Ces derniers se sont sent is écout és et responsabilisés. Les logisticiens pendant la première phase du projet ont utilisé leurs réseaux de collaboration, d’échange des connaissances pour proposer et mettre en place des actions efficaces permettant l’améliorat ion de l’atteinte des résultats de l’organisation. Néanm oins lors de la seconde phase de notre projet, c’est-à-dire après la mise en place de l’ERP associé à une démarche de Gestion des Connaissances, les logisticiens, après avoir été confrontés à des difficultés conflictuelles lors de la mise en place d’act ions d’améliorat ion ont commencé à se démobiliser puis se déresponsabiliser du projet d’améliorat ion continue. Au-delà c’est un désintérêt de la performance de l’organisat ion qui ét ait en train de s’instaurer, puisque l’organisat ion n’était pas réact ive et ne mett ait pas les moyens nécessaires en interne pour appuyer leurs démarches d’amélioration continue faisant intervenir les fonct ions commerciales. En effet début 2013 lors d’une discussion pour comprendre pourquoi les logist iciens se désintéressaient et s’en déresponsabilisaient sur la hiérarchie, cert ains logisticiens me rappelèrent que la « BBSC et les réunions mensuelles et les actions d’améliorat ions écrites noir sur blanc reliés aux objectifs généraux ont ét é mont rés aux audit eurs pour l’ISO, ça ét é not é comme un point fort de Bonfiglioli, mais on est les seuls à l’utiliser. Tout le monde s’en moque, tout le monde regarde ce qui ne va pas et râle car c’est toujours de la faute des autres. Nous, on a rien gagné. On court toujours pour

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ratt raper les erreurs, ça ne change pas. Alors oui on baisse les bras, on n’y croit pas. Ce n’est pas contre t oi mais on s’en fiche maintenant … ».

Ce verbat im permet une transition pour se focaliser sur l’évolution des prat iques de management du middle management et de l’organisat ion.

6.2.3 Peu de transformation du middle management et des structures de l’organisation

Le middle management a peu évolué durant cet te période. Nous avons assisté à une diffusion des fiches connaissances et des fiches d’entret ien individuel dans les fonctions des ressources humaines et de la qualité. Cependant au bout de six mois, c'est-à-dire pour l’évaluation intermédiaire, l’utilisation de ces document s a été stoppée car « pas simple à mettre en œuvre et pas assez de temps » et « les premiers entretiens ont duré t rop longt emps ». D’aut re part la direction générale et les ressources humaines ne se sont pas approprié les fiches d’ent ret ien annuel dans les processus d’augmentation, de conduite des projets de changement, dans les plans de formation.

Les réunions processus mensuels afin de valider les connaissances, analyser les dysfonctionnements ont été déployées à la demande de la direction générale sur le service administrat ion des ventes. M ais la réunion ét ait surnommée « les pet its bobos de mes assist ant es » par le responsable administ rat ion des ventes. La réunion n’ét ait pas construite aut our d’une volont é d’améliorat ion des processus et de la connaissance.

L’organisat ion de la Chaîne Logist ique suite à cette démarche de Gestion des Connaissances n’a pas évoluée. Alors que les logisticiens aut odidactes qui ont adopté la démarche se sont rapidement retrouvés débordés, stressés, et sentis mis en première ligne. Alors que les fiches d’entretiens annuels conseillaient une réorganisat ion, une répartit ion différente de l’organisat ion logistique. A la fin de cet te recherche l’organisat ion de la Chaîne Logist ique n’avait pas évoluée. Par exemple l’ordonnanceur de production ét ait toujours sous la responsabilité commerciale. Ce qui ralentissait les processus et générait des situat ions assez

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conflictuelles auxquelles les responsables part icipaient régulièrement « afin de trouver une solut ion » au cas par cas.

Cependant nous avons noté quelques tentatives de la part de la direction générale d’appuyer la démarche de gestion des connaissances. Par exemple des phases de format ions ent re logisticiens et administ rat ion des ventes, et l’ordonnanceur en product ion ont ét é programmées. M ais les formations et demandes d’amélioration venait toujours de la part des logisticiens. Le responsable des ventes souvent commençaient les échanges ainsi « on vous écout e comme maint enant on est sous la responsabilit é de la logistique ». Dans les échanges on pouvait ent endre « on doit le faire pour leurs processus » sous-ent endu pour la logist ique.

Néanmoins cett e recherche-intervention m ontre que la nouvelle modélisation des processus logistiques qui a ent rainé une répartit ion des act ivit és différentes a aussi ent raîné un changement des rapports d’influence. Les commerciaux sédent aires et le responsable de l’administ ration des ventes se sont clairement sentis dépossédés de leur st at ut du fait de la délimitation claire des processus logistiques. Not re cas révèle même d’une certaine mesure un renversement de la situat ion intervent ionnist e de la part des commerciaux dans les processus logistiques. En effet cert ains logist iciens de format ion et aut odidact es qui ont cont ribué à l’officialisation des processus et modes opératoires ont eu comme mission d’aider l’adm inist rat ion des vent es à décrire, et configurer leurs processus. Cert ains ont aussi intégré le groupe d’auditeurs internes afin de faire évoluer les document at ions en fonction des évolutions des pratiques.

Néanmoins la deuxième phase de notre recherche-intervention pointe une difficulté à développer une culture du partage des connaissances, de la performance, de l’agilité et du changement. La part icipation et la mobilisat ion du middle management semble êt re le relais qui a fait défaut. L’organisat ion malgré ses tent at ives semble ne pas avoir trouvé les leviers adéquats pour permet tre la mise en place d’une culture du partage des connaissances, de la performance, de l’agilité et du changement.

192 6.2.4 L’utilisation des outils par les logisticiens

Dans not re cas nous avons utilisé différent s outils afin de répondre à nos object ifs de :

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Développement et t ransformat ion des connaissances en matière de modélisation, simulat ion, reconfigurat ion, de mesure et pilotage des processus

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Développement d’une culture de réseau, de projet, du changement et de l’innovat ion Néanmoins l’out il cent ral autour duquel fut associée une démarche de Gest ion des Connaissances fut l’ERP.

En effet l’ERP a apporté dans un premier temps, un cadre formel de règles et de cont raintes qui a guidé les logisticiens dans l’ident ificat ion, la modélisat ion, la simulation et validation des processus logistiques. Puis ce cas montre que les int eract ions ent re l’ERP et les logisticiens qui dét enaient leur cart ographie individuelle des connaissances de première version ont développé un sens commun pour intégrer dans l’ERP les processus spécifiques et tacites en demandant l’évolution (change requests), mais aussi en codifiant les processus non intégrables dans l’ERP sur des support s externes. De plus l’ERP ayant permis aux logisticiens d’intégrer les connaissances processus techniques, ils ont demandé et cont ribué à une évolution de leur cart ographie afin de la faire passer d’une cart ographie connaissances focalisée sur l’individu vers une cart ographie des connaissances processus techniques par fonct ion permet tant d’évaluer les connaissances des logisticiens par rapport aux nécessités du post e (cartographie individuelle des connaissances seconde version).

L’association de la Balanced Scored Card et des réunions processus correspond dans not re cas à des outils qui ont perm is au management de recadrer les act ions des logisticiens, de leur donner des rôles pour tendre vers les object ifs communs et fédérateurs de l’organisat ion. Les logisticiens de formation voyaient cet te réunion comme la possibilité de montrer les résultats de leurs actions (réussite/ échec), cela de manière factuelle. Quant aux logisticiens aut odidact es, ces réunions ét aient plus une soupape de sécurit é laissant échapper leur st ress, leur ressentiment. Le cadrage et le guidage pour obtenir de la part des logisticiens aut odidact es des résultats fact uels et leur validat ion pour la poursuite de leurs actions étaient nécessaires.

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Le processus d’évaluat ion individuelle annuel associé à l’évaluat ion des object ifs personnels et une évaluation des cart ographies des connaissances correspondait aussi pour le responsable logist ique à un out il qui permett ait de recadrer les act ions des logisticiens, de leur donner des rôles pour tendre vers les object ifs communs et fédérateurs de l’organisat ion. Il permet tait aussi un cadrage individuel qui équilibrait les object ifs individuels et object ifs de l’organisation, selon les capacités et mot ivations des logisticiens à apprendre et à partager leurs connaissances dans un climat de confiance et d’entraide. Une grande place et liberté d’expression dans ce document laissait l’opportunité aux logisticiens de s’exprimer sur leur année écoulée avant l’ent ret ien. Ainsi ils pouvaient structurer leur pensée pour alimenter l’entretien.

Le tableau de remont ée dysfonctionnements et la réunion associée ont perm is d’ouvrir le groupe de travail des logisticiens aux fonct ions de l’administration des ventes et des commerciaux sédentaires. L’ensemble de ces acteurs pouvait librement enregistrer un dysfonctionnement dans la mesure où tous les champs obligat oires ét aient renseignés selon les règles prédéfinies. Cela a permis aussi au responsable logistique de recadrer les act ions et rôles des logisticiens et de rechercher des alliés concernant cette démarche auprès des aut res fonct ions. Néanmoins comme nous l’avons vu lors de notre intervention, la principale résist ance venait du responsable de l’administ rat ion des ventes avec lequel nous avons conclu un accord. Du fait de son act ivité surchargée, nous sommes tombés d’accord sur le fait qu’une personne de son équipe, à tour de rôle, viendrait à « la réunion logistique».

Néanmoins lors de la deuxième phase de notre recherche-intervent ion nous avons const at é une évolution de l’appropriat ion et de l’utilisation des outils par les logisticiens. Ce fut essentiellement le cas pour la cartographie des connaissances, les fiches d’entret ien annuel et la Balanced Scorecard. En effet nous avons const at é un basculement de l’utilisat ion de ces document s qui devaient servir à l’ident ificat ion et valorisation des connaissances pour la performance et l’agilité de l’organisat ion vers une ut ilisation servant des intérêt s individuels considérés comme non satisfait s par l’organisat ion.

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Il semble que dans notre cas, ces document s appropriés par les logist iciens aient perm is le démarrage et la concrétisat ion d’une démarche intentionnelle leur permet tant de servir leurs propres intérêt s, cela en toute aut onomie et échappant à l’organisation.

Le t ableau ci-dessous récapitule les différent s résultat s de la Recherche-Int ervent ion.

Tableau 21 : Synthèse des retours terrains de la recherche-intervention

Dans le document Système de gestion des connaissances dédié à la chaîne logistique : une recherche intervention au sein de l'entreprise Bonfiglioli Transmissions (Page 188-195)