Une nouvelle approche pour la gestion des ressources humaines

L’essor de la gestion par la performance appelle un renouvellement d’approche en terme de

constitution et d’utilisation des ressources humaines. Outre le volet formation qui exige des

transformations en profondeur en matière d’enseignement des disciplines liées aux finances

publiques

, la formation permanente et la formation continue devront connaître une

revalorisation dans l’ensemble des corps de métiers. Ainsi, les cadres des Administrations

financières confrontés au quotidien à des exigences d’adaptation de leurs techniques de

gestion seront amenés à mettre en place des programmes de recyclage appropriés et

approfondis en rapport avec les enjeux ainsi que les grandes orientations stratégiques. Il serait

dans cette optique impératif d’exiger des écoles de formation, une révision du contenu des

programmes dans le sens d’une plus grande professionnalisation des enseignements ainsi

qu’une certaine ouverture vers l’innovation managériale.

47

« La première orientation prioritaire est de renforcer la place des finances publiques au sein de l’université.

Les finances publiques doivent devenir une discipline carrefour, avec une vision intégrée de l’approche

juridique, financière, comptable, économique et managériale, traitant à la fois des aspects recettes et dépenses ».

BARILARI André, les finances publiques dans la société d’aujourd’hui, in Finances publiques : scénarios pour

demain, N°87, Septembre 2004, LGDJ.

En ce qui concerne, la gestion proprement dite des ressources humaines, de nouveaux axes

stratégiques devront être explorés aux fins d’accompagner de la meilleure manière la

démarche de gestion par la performance. A cet effet, il conviendrait d’aménager le cadre de

gestion du personnel dans le sens d’une plus grande flexibilité même s’il est vrai que la

fonction publique camerounaise demeure une administration de carrière et que le

fonctionnaire reste placé en son sein dans une situation légale et réglementaire. Dans cette

perspective, on pourrait décongestionner la gestion du personnel de l’Etat dans le sens d’une

plus forte responsabilisation des chefs de départements ministériels utilisateurs. De même,

afin de consolider la gestion orientée vers les résultats, le développement de la rémunération

au rendement pourrait connaître un essor et progressivement diffusé dans la majorité des

services à l’instar des usages en cours dans les Administrations des douanes, impôts et trésor.

Il est vrai que la consécration et la généralisation de cette pratique appelle l’existence ou la

mobilisation d’un surcroît de ressources mais il reste que « le système de bonus ne joue pas

sur l’augmentation de salaire, mais constitue une vraie prime, dont le maintien et le niveau ne

sont nullement garantis l’année suivante »

.

Par ailleurs, le management par objectifs qui implique une démarche prévisionnelle dans le

cadre des dispositifs de planification stratégique devra être en phase avec le mode de gestion

des ressources humaines appelées à mettre en œuvre les actions au quotidien. L’occasion est

ainsi ouverte aux Administrations d’expérimenter des démarches innovantes comme la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

par laquelle les

organisations recherchent l’adéquation, qualitative et quantitative, à moyen terme, de leurs

besoins et ressources en personnels. Une démarche embryonnaire de cette nature a été

expérimentée au sein de l’Administration fiscale camerounaise dans le cadre de son plan de

modernisation horizon 2010 de se préparer à la mise en œuvre des projections

macroéconomiques prévues par le Document de Stratégie pour la Réduction de la pauvreté

(DSRP).

Cette expérience devra connaître un approfondissement des techniques de prévision, une

bonne maîtrise du fichier du personnel avant de prétendre à une diffusion auprès des autres

administrations confrontées à la gestion prévisionnelle de leurs effectifs.

En plus, le renforcement des capacités des Administrations en personnel devra aussi

constituer un axe stratégique à consolider. Les pistes à explorer dans ce contexte sont à la fois

quantitative et qualitative afin d’assurer une mise en cohérence entre les missions des

organisations et les effectifs permettant de les accomplir avec efficacité, et efficience. Le but

recherché étant in fine, un bon investissement en ressources financières, une allocation de

deniers publics conforme aux exigences de performance en cohésion avec la gestion

rationnelle des effectifs à moyen et à long terme. En effet, « on ne peut développer une culture

de la performance et de résultat que si chaque agent, chaque fonctionnaire se sent

responsabilisé et motivé pour améliorer sa propre prestation, le résultat collectif n’étant jamais

que l’addition des résultats individuels »

48

Henri Guillaume, Guillaume Dureau, Franck Silvent, Gestion Publique, l’Etat et la performance, Presses de

sciences po et Dalloz, Paris 2003.

49

Dictionnaire des ressources humaines, Jean Marie PERRETI, 3

édition, Vuibert, page 120.

50

Planning des départs à la retraite horizon 2008

(Fonctionnaires des Catégories A et B, et Contractuels de la 8

à la 12

catégorie)

Centres 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL Adamaoua 2 1 0 1 0 4 Centre I 13 9 3 16 17 58 Centre II 1 1 5 2 6 15 Est 0 1 0 0 2 3 Extrême Nord 0 0 0 1 2 3 Littoral I 7 2 6 5 9 29 Littoral II 3 0 2 4 3 12 Nord 0 0 0 3 1 4 Nord-Ouest 3 3 2 1 2 11 Ouest 2 6 4 1 4 17 Sud 1 1 1 1 3 7 Sud-Ouest 2 2 1 3 1 9 SOUS-TOTAL I 34 26 24 38 50 172 Services Centraux 6 5 6 8 11 SOUS-TOTAL II 6 5 6 8 11 36 TOTAL GENERAL 40 31 30 46 61 208

Il s’agit ici des personnes qui partent à la retraite à 55 ans.

Planning des départs à la retraite horizon 2008

Personnes détentrices de postes de responsabilité

(Fonctionnaires des Catégories A et B, et Contractuels de la 8

à la 12

catégorie)

Centres 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL

CS CSA Total CS CSA Total SD CS CSA Total SD CS CSA Total SD CS CSA

Total Adamaoua 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 3 Est 4 5 9 4 1 5 0 1 2 3 0 4 4 8 0 7 2 9 34 Centre I 0 1 1 1 0 1 0 3 2 5 0 2 0 2 0 5 0 5 14 Centre II 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 4 Extrême-Nord 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 2 Littotal I 4 2 6 0 2 2 1 2 2 5 0 1 2 3 0 3 4 7 23 Littoral II 1 1 2 0 0 0 0 0 1 1 0 3 0 3 0 3 0 3 9 Nord 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 3 0 1 0 1 4 Nord-Ouest 2 1 3 1 1 2 0 1 1 2 0 0 1 1 0 1 1 2 10 Ouest 2 0 2 3 3 6 0 2 1 3 0 0 1 1 1 2 1 4 16 Sud 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 2 6 Sud-Ouest 2 0 2 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 2 0 1 0 1 7 SOUS-TOTAL 18 10 28 11 8 19 1 10 10 21 1 15 10 26 2 26 10 38 132 28 19 21 26 38 132

SD : Sous-Directeur CS : Chef de Service CSA : Chef de Service Adjoint

Source : Sous Direction des ressources humaines et Affaires générales de la Direction Générale des Impôts

B Une appropriation des outils managériaux au service des

finances publiques

La diffusion des bonnes pratiques liées au New Public Management apparaît de nos jours

comme un impératif pour les nations confrontées à des déséquilibres macroéconomiques et

recherchant les voies et moyens permettant d’assurer un pilotage efficace de l’action publique.

La demande en outils managériaux est plus forte en matière de finances publiques en raison

de la place qu’occupent ces dernières dans le dispositif de conduite des politiques publiques

mises en œuvre par les collectivités. L’une des pistes les plus porteuses semble être

aujourd’hui le contrôle de gestion comme dispositif de pilotage des performances. Mais il est

aussi urgent de prévenir les risques de gestion par l’institution d’une fonction de contrôle et

d’audit performante au sein des organisations tout en assurant une bonne conduite des

changements.