La notion de temporalité, avoir du temps pour produire de la qualité

Lors de l’analyse de ce graphique nous pouvons constater combien le temps est un facteur important dans la démarche d’évaluation interne. Le fait de devoir répondre à un dispositif légal n’impliquerait-il pas un surinvestissement de la structure et du responsable qualité ? En effet, nous assistons à une forte disproportion entre la phase d’évaluation et la phase de suivi de l’évaluation. Le temps accordé au suivi des actions dans notre graphique témoigne du peu de temps dédié à cette étape par nos interlocuteurs. Or le suivi des actions est un point majeur dans la démarche d’évaluation. En effet, il est nécessaire de s’assurer que les actions prévues sont appliquées, adaptées et produisent les effets attendus. Les actions d’amélioration soulèvent des questions sur les pratiques et amènent de nouvelles manières de travailler outre le suivi des actions l’une des missions du responsable qualité est alors d’accompagner le changement.

E4-F-59ans-cadre de santé-EHPAD privé associatif but non lucratif-80lits (E21) : Tu dirais que tu as quel temps dédié à la qualité dans ton quotidien ?

(e21) : « aucun temps dédié je fais comme je peux je n’ai rien changé depuis ma prise de poste. » (E22) : Tu as eu quel temps dédié pour l’évaluation ?

0 20 40 60 80 100 120 E1 IDE CO 100% E2 REF QUAL 50% E3 RESP HOT100% E4 CDS 100% E5 IDE CO 100% E6 CDS 100% E7 AMP 100% E8 CDS 100% E9 AS 100% E10 CDS 100% p o u rce n ta ge tem p s d e t ra vail il personnes interrogées

estimation du temps dédié mensuellement en pourcentage du

temps de travail à la réalisation de l'évaluation interne et au

suivi de l'évaluation par nos enquêtés

Frédérique LAURENT M2PPS Sciences Po Grenoble

2015-2016

110 (e22) : « M’en parle pas j’attends encore de le récupérer figure toi on a fait du 100% et en plus personne faisait mon boulot. »

Lors de nos entretiens l’ensemble de nos interlocuteurs a déploré ce manque de temps passé à la mise en place des actions relatives à la qualité .Seule notre interlocutrice référente qualité témoigne de son confort dans sa fonction. Son temps est dédié uniquement à la qualité comme nous pouvons le constater sur le graphique.

E2F-44ans-référente qualité-EHPAD privé associatif à but non lucratif-80lits (E17) : C’est une responsabilité pour un assistant qualité ?

(e17) : « Je ne faisais que ça (…) Je travaille dans un confort dans mon évaluation annuelle j’ai atteints mes objectifs euh… ouais c’est normal y a pas de mérite j’ai le temps de le faire

La notion de temporalité devient alors un facteur essentiel lors de l’évaluation mais également pour le suivi de l’évaluation. Adopter les principes de l’amélioration continue de la qualité à travers le dispositif d’évaluation et développer une démarche qualité requiert un investissement en temps et en moyens afin de produire des effets positifs et pérennes pour les usagers. Sans l’engagement du responsable qualité, la mise en œuvre de la démarche, son appropriation par les équipes et sa réussite sont compromis. Il est nécessaire de construire la démarche avec minutie afin de permettre à chaque acteur de comprendre et de contribuer à la démarche. Les responsabilités de chacun doivent être précisées afin d’évaluer l’implication des acteurs ainsi que le temps et les autres moyens nécessaires à la conduite de l’évaluation. Comme suggéré par notre interlocutrice référente qualité la notion d’animation et de suivi est au cœur de la démarche : organiser des bilans, valoriser les améliorations constatées sont autant de moyens pour assurer une communication effective et continue permettant de motiver ou renouveler l’engagement de chacun. Le développement d’une démarche d’amélioration continue de la qualité à travers le dispositif d’évaluation interne et externe est un projet à long terme qui s’envisage de façon progressive et nos interlocuteurs ont de la difficulté à gérer cette progression voire même de l’envisager. Les démarches d’auto- évaluation ont été majoritairement faites dans l’urgence sans un véritable état des lieux permettant d’évaluer et d’analyser le fonctionnement de l’établissement. Pour cela il semble indispensable de réaliser cette étape avec les Directions afin de définir des objectifs stratégiques, déterminer les points forts et les points sensibles en les objectivant.

Frédérique LAURENT M2PPS Sciences Po Grenoble

2015-2016

111

Après un état des lieux de la structure il s’avère indispensable de pouvoir baser la maîtrise de la démarche qualité sur un plan d’action formalisé. En fonction des différents constats établis, un inventaire des axes d’amélioration peut-être réalisé. Les actions de progression sont établies à partir du plan d’action en mobilisant les ressources nécessaires selon les étapes et les échéances définies. Cependant, un plan d’action est un projet avec un état initial, un état à atteindre avec des moyens prévus selon un planning établi. Sa mise en œuvre suppose de mesurer avec régularité l’atteinte des objectifs en s’appuyant comme nous l’avons évoqué dans notre paragraphe précédent sur des indicateurs de mesure pertinents , des données objectives, des documents élaborés avec les équipes pour encore une fois permettre l’appropriation des différents outils de la démarche.

Les résultats pourront alors être valorisés et partagés avec l’ensemble des professionnels afin de communiquer à travers le partage du sens de la démarche, la diffusion d’initiatives et la pérennisation des actions réalisées. Le responsable qualité joue ici un rôle primordial dans la dynamique de progrès qui doit devenir l’affaire de tous au quotidien. Mais comment mettre toutes ces données en pratique lorsqu’en moyenne mensuellement trente pour cent du temps de travail de nos interlocuteurs sont dédiés au suivi des actions mises en place dans le cadre de l’évaluation interne et externe ?