Le management

La formation outil de management

A la question posée à nos interlocuteurs sur une formation relative à la qualité proposée par la Direction nous pouvons constater qu’une personne sur deux a bénéficié d’une formation relative à sa mission dans la qualité. Or la démarche qualité est une démarche que l’on accompagne et qui s’appuie sur une démarche de management. Sa mise en œuvre au sein d’une structure nécessite l’implication de tous les acteurs. Selon le guide de la DGAS168

déjà en 2004, la formation permettait aux acteurs de connaître les enjeux de la démarche, de s’appuyer sur un langage et des concepts connus et compris par l’ensemble des acteurs.

E4 –F-59ans-Cadre de santé-EHPAD privé associatif but non lucratif-80lits (e8) : (…) une journée de formation pour avoir des billes et la marche à suivre(…)

E8-F-58ans-Cadre de santé-EHPAD public- 37 lits

(E6) : Par rapport à votre mission dans la qualité définie par la Direction vous avez bénéficié d’une formation qualité ?

(e6) : « non je n’ai pas eu de formation et ce n’est pas à l’ordre du jour ! »

Comme nous l’avons dit précédemment le profil de nos interlocuteurs est hétérogène. Certains ont bénéficié de modules management dans leur formation de cadre de santé mais la majorité des infirmières coordinatrices ne connaissent pas les bases du management. Il en est de même pour notre aide-soignante ou notre Aide-Médico-Psychologique. Comment planifier, organiser, diriger et contrôler une organisation sans formation préalable. De plus nos interlocuteurs à l’exception de notre interlocutrice référente qualité exercent d’autres fonctions au sein de la structure sans temps dédié véritablement à la qualité et à la mise en

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« Guide démarche qualité évaluation interne dans un établissement ou service médicosocial ou social et

recours à un prestataire. » mars 2004 p19 et 20 [en ligne] disponible sur < www.travail- social.com/IMG/pdf/alefpa-6nrltz7u.pdf>

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place des actions après l’évaluation. Nous aborderons ultérieurement la notion de temporalité dans la mise en place des actions. Dans une organisation, le responsable de la démarche qualité s’avère être une personne ressource. Avec un rôle multiple il peut apporter un soutien à toutes les étapes de la démarche en fonction des demandes et des besoins et surtout des compétences acquises. Toujours selon le guide de la DGAS son apport est essentiel dans l’accompagnement des projets. Pour cela il doit avoir une connaissance des concepts, méthodes et outils de la qualité afin de pouvoir diriger et animer les groupes et atteindre les objectifs définis. L’une de nos interlocutrices ayant bénéficié de formation a pu appréhender les bases du dispositif d’évaluation. A noter que notre interlocutrice aide-soignante n’a eu aucune base de management mais parvient instaurer une dynamique du fait de son expertise professionnelle.

E9-f-59ans-Aide-soignante-EHPAD associatif-60lits

(E18) : non je m’interroge sur le mode de transmissions des actions qualité la formation est un biais important apparemment ?

(e18) : « absolument la formation débute par la théorie, les droits et le dispositif d’évaluation est expliqué. »

Une réflexion concernant l’une de nos interlocutrices sur la formation non nécessaire du fait de sa provenance d’un Centre Hospitalier nous interroge. En effet, le fait d’avoir été référente en hygiène au sein d’un Centre Hospitalier semble dispenser notre interlocutrice de formation pour la Direction. Or l’hygiène fait partie d’un des nombreux axes de la démarche qualité et du dispositif d’évaluation. La qualité se limiterait –elle alors à des locaux propres et à la lutte contre les infections nosocomiales ? Cette réflexion nous ramène à notre entretien exploratoire avec la différenciation entre un EHPAD autonome et un EHPAD rattaché à un Centre Hospitalier. L’expérience hospitalière serait-elle un atout pour la mise en place du dispositif d’évaluation au sein des EHPAD autonomes ?

E10-F-40ans-Infirmière coordinatrice-EHPAD public-40lits (E6) : vous aurez une formation qualité ?

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90 Le Management de la qualité à travers l’analyse systémique

E2F-44ans-référente qualité-EHPAD privé à but non lucratif-80lits (E26) : pour revenir à votre poste vous avez bénéficié d’une formation ?

(e26) : « l’équivalent d’une semaine à Paris mais on ne m’a pas appris à manager c’est dommage(…) »

« Appris à manager », l’expression de notre interlocutrice nous interpelle et met en exergue dans l’ensemble de nos entretiens l’absence d’une ligne managériale et d’une stratégie dans la mise en place de la démarche d’évaluation. Lors de la mise en place d’un dispositif d’évaluation au sein d’une structure il apparaît essentiel selon les aspects théoriques évoqués dans la première partie de ce travail de désigner un pilote de projet et un coordonnateur de la démarche. Toujours selon l’aspect théorique, les directeurs d’établissement pilote de la démarche ont une vision générale, globale et transversale de l’évaluation. Ils collaborent étroitement avec le coordonnateur plus proche du terrain avec un rôle de relance des participants, de recherche des éléments de réponse, de mise à jour des différentes étapes. A la question de collaboration avec la Direction une interlocutrice répond :

E5-F-41ans-IDE coordinatrice-EHPAD public-60 lits (E7) : Vous avez des réunions régulières ?

(e7) : (…) son bureau est à 2 pas mais ce n’est pas un recours pour moi lors des réunions on parle surtout effectifs et budgets(…)

Nous pouvons ici mobiliser le concept de management lequel semble crucial pour mener une démarche qualité. Le management est un terme ancien qui nous vient du latin manus proche du verbe maneggiare signifiant conduire, mener.

En 1916, H. Fayol169 définit cinq fonctions de direction : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. De manière générale, le management répond à une question simple mais fondamentale : comment mener une action collective et guider des hommes et des femmes principales ressources d’une organisation vers la réalisation des objectifs fixés ?

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Lors de nos entretiens nous avons pu constater que nous étions face à des organisations pouvant être assimilées à un système. En effet, le système est un outil certes souvent abstrait mais il permet de désigner des faits concrets et de les expliquer. En assimilant l’organisation à un système nous pouvons baser notre analyse sur l’étude des échanges, des négociations et mettre en exergue les conflits entre les différents acteurs. Le système construit nous offre un reflet de la réalité nous permettant de comprendre comment fonctionne l’organisation en interne mais aussi en externe. La démarche d’évaluation au sein d ‘une organisation ne peut se résumer à la mise en place d’outils ou de gestion d’un référentiel. Son introduction au sein du secteur médico-social déstabilise l’ensemble des éléments du système avec l’apparition de nouveaux objectifs, un changement de culture, de pratiques, et une véritable réorganisation structurelle.

Dès lors le management s’en trouve impacté. Le management doit alors être adapté et adaptable, en un mot il doit pouvoir évoluer.

Selon F. Charleux et D. Guaquere170 l’atteinte d’un objectif dépend de la capacité des acteurs à gérer les ressources et les activités au sein d’un seul et même système. De ce fait le management par approche systémique permet de regarder l’organisation comme un ensemble de processus corrélés. L’efficacité de l’organisation dépend de ce fait de la juste articulation de l’ensemble des processus entre eux. Cependant cela ne peut se faire sans avoir défini au préalable une stratégie. A l’analyse des différents entretiens nous pouvons nous questionner sur l’absence de stratégie de la part des Directions d’établissements. L’interrogation sur le sens et la finalité d’une démarche semble être la première étape d’une stratégie, concept pouvant cependant avoir plusieurs définitions comme l’évoque Mintzberg et P. Romelaer 171 dans leur ouvrage. La démarche peut alors se concevoir comme :

- une vision partagée par tous les acteurs - une trajectoire tournée vers l’avenir

- une cohérence et une cohésion institutionnelles

- une manœuvre acceptée par tous vers l’obtention d’un objectif

170_{CHARLEUX, F. GUAQUERE, D. « Evaluation de la qualité en action sociale et médico-sociale évaluation}

interne outils méthodes et mise en œuvre. » Paris ; ESF Editeurs, 2006

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Cependant la conception d’une stratégie tient également compte des différents jeux des professionnels avec une idéologie dominante et des valeurs culturelles bien souvent implicites. Tout au long de nos entretiens nous avons pu voir combien les professionnels influent sur le mécanisme stratégique au sein des organisations. En effet, donner la parole aux professionnels, en tenir compte, permet d’assurer une force d’adaptation de la structure dans le temps et dans l’espace. Mintzberg et Romalear parlent alors de « stratégies émergentes. » Le pilotage stratégique de la démarche d’évaluation nous évoque alors le développement d’espace d’expression permettant de valoriser les initiatives et les adaptations proposées. La créativité des professionnels devient alors une source d’innovation indispensable à la mise en place du dispositif d’évaluation et une réelle technique ou stratégie de management. Cependant le rôle des différentes parties prenantes172 dans l’ensemble de nos entretiens nous interroge et nous allons à présent évoquer les différents modes de collaboration dans le dispositif d’évaluation au sein des organisations.