Les différentes modes d’implantation des investissements directs étrangers :

La mobilisation de moyens humains et financiers considérables constitue l’une des plus importantes ambitions des firmes. Or, les risques associés aux projets à l’étranger sont souvent élevés tant du point de vue commercial et financier que de celui du risque pays. De plus, l’augmentation des coûts de recherches et l’accroissement de la concurrence lié au démantèlement des barrières protectrices entraînent la fragilisation de la position de l’entreprise isolée qui ne dispose plus d’un pouvoir suffisant sur le marché international. Donc, il apparaît difficile pour une firme d’affronter ces défis toute seule. Pour cela, il est nécessaire de trouver des partenaires dans le but de partager les coûts des différents risques et

28 _{Ben Addallah M, Drine I, et Meddeb R, (2000), « Interaction entre investissements directs étrangers, régime}

de change, capital humain et croissance dans les pays émergents », dans Siroen JM et Boudhiaf M. (2001), Ouverture et développement Economique, Editions Economica.

29 _{Bronstein E, De Gregorio J, and Lee JW, (1995), « How Does Foreign Direct Investment Affect Economic}

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mettre les différentes compétences en commun. Dans ce sens, les partenariats se développent dans ces dernières années et se multiplient sous des formes différentes.

3-1- Les investissements « Greenfield » :

Ces investissements consistent en l’implantation de toutes les unités de production à l’étranger d’une usine possédée à 100 % par la maison mère, autrement dit la création de nouvelles entreprises ex nihilo dans les pays hôtes. Ces firmes, implantées sur un terrain vierge, sont entièrement contrôlées par les apporteurs des capitaux. Ce type d’investissement a été largement exploité lors des premières implantations des filiales japonaises ou américaines en Europe (55 % dans la période entre 1990 et 1994). Ainsi, les investissements « greenfield » permettent d’aider les entreprises d’accueil à assimiler la technologie et le savoir managérial rapidement, ce qui engendre des effets positifs sur l’économie hôte.

Enfin, ce type d’implantation concerne plutôt le phénomène de multinationalisation de l’entreprise. Dans ce cas, les entreprises mères établissent leurs filiales à l’étranger dans le but de répartir leurs différentes activités entre des pays qui diffèrent géographiquement.

3-2- Les alliances stratégiques :

Ce type d’accord englobe les aspects managériaux, techniques, commerciaux alors qu’il néglige l’aspect financier. En fait, il n’existe plus de coopération de capital dans ce type d’investissement.

Ainsi, l’alliance constitue une position moyenne entre le marché et l’organisation et vise à réduire les coûts de transaction et les coûts de contrôle. Dans ces réseaux d’alliances, les FMN sont en même temps concurrentes pour certaines activités et coalisées pour d’autres.

Dans certains cas, l’alliance permet à la firme multinationale de réduire ses dépenses de capital en lui évitant de s’établir sur chaque territoire contenant ses affaires et en se représentant localement par un allié.

Le recours aux alliances se fait dans des cas précis tels que par exemple l’existence des différences linguistiques, culturelles ou de grande distance géographique qui peut séparer les deux pays d’origine et local. Pour cette raison, l’entreprise trouve qu’il est nécessaire de s’appuyer sur un partenaire qui lui apportera le savoir-faire et l’accès aux réseaux locaux. Une

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autre raison qui encourage aux alliances, c’est la faiblesse du risque d’apprentissage asymétrique par le partenaire. En fait, l’alliance est souvent une course au savoir. Si un partenaire apprend plus vite que l’autre, il risque tôt ou tard de mettre un terme à l’aventure, au détriment de son ancien allié. Ceci diffère de la joint-venture où les deux partenaires mettent en commun le savoir-faire différent et complémentaire et apprennent l’un de l’autre en raison de l’interaction de leurs activités de base.

On peut distinguer les alliances stratégiques des accords par l’importance de leur rôle sur la stratégie d’ensemble de chacun des partenaires. Ces alliances sont caractérisées essentiellement par un caractère plus durable, par une large mobilisation des moyens et une concrétisation dans plusieurs projets différents. Avec ces caractéristiques, les alliances constituent une alternative aux opérations de fusion ou d’acquisition en avançant les mêmes avantages (mis en commun des moyens) et en évitant les désavantages (investissement en capital, perte d’autonomie de l’un des partenaires, disparition de l’une des équipes dirigeantes). De plus, les alliances possèdent un autre avantage qui est la possibilité de concerner une partie des domaines d’activité du groupe, ce qui laisse la liberté pour le reste du domaine de s’associer à d’autres partenaires et de rentrer en compétition avec son allié ponctuel dans d’autres activités. Enfin, le principal avantage des alliances est la préservation de l’autonomie de décision des différents partenaires. Tous ces avantages se réunissent pour encourager les firmes étrangères à adopter ce type d’investissement qui a connu un développement considérable au cours de ces dernières années.

Cependant, ce type d’investissement possède des inconvénients. L’autonomie de décision des partenaires peut s’avérer à terme un facteur d’instabilité et d’échec dans le cas où l’un d’entre eux modifierait la stratégie unilatéralement ou dans le cas d’un désaccord. Pour cela, plusieurs alliances, lorsqu’elles s’avèrent durables, peuvent évoluer à terme vers des prises de participation croisées, et même vers une fusion acquisition pure et simple (Hatem Fabrice, 1998).

3-3- Les joint-ventures :

La joint-venture est fortement développée, et devient de plus en plus fréquente ces dernières années. Cette forme de multinationalisation présente un type de coopération entre les firmes sous la forme de la création d’une société commune entre une firme locale et une

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autre firme étrangère. Cette dernière assure une meilleure pénétration du marché avec la présence de son partenaire local.

Ce type d’alliance n’exclut pas l’existence d’un contrat d’assistance, d’un contrat technique ou d’un accord de licence. Ainsi, deux types de joint-ventures ont été distingués : - Les joint-ventures en capital (equity joint venture) : ce sont les coopérations entre une

entreprise étrangère et un partenaire local tout en mettant en commun les différents aspects financiers, ce qui fait les firmes coopérées partagent le gain et la perte. D’ailleurs, les conceptions de gestion de ces deux entreprises coopérées sont identiques et compatibles. - Les joint-ventures contractuels (non-equity joint venture) : dans ce cas, la co-entreprise ne

dispose pas de fonds propres, ce qui fragilise sa position et son autonomie par rapport aux maisons mères. Ce type d’accord met en commun le plus souvent des moyens d’équipements, des lignes de production, des réseaux de distribution, des équipes de recherche et développement. D’ailleurs, une grande partie de ce type de coopération concerne les alliances stratégiques dans le domaine de la R&D.

3-4- Les fusions et acquisitions :

Ce type d’investissement, appelé encore investissement de type « brownfield », est défini lors de l’acquisition d’une unité de production ou d’une entreprise déjà existante par une firme étrangère. Cette dernière acquiert au moins 50 % de son capital non seulement afin d’assurer le pouvoir de décision et le contrôle total sur l’autre firme mais aussi pour accéder à des positions dominantes dans le secteur. Pour assurer ces résultats, les entreprises multiplient leurs efforts dans la conquête de nouveaux marchés et dans l’accroissement des parts de marchés existants. De plus, les entreprises essayent d’avoir un accès aux actifs et aux ressources des autres entreprises surtout celles de nature intangibles (savoir-faire spécifique, brevets sur les technologies et produits). Par ailleurs, la réalisation de gains de productivité liés aux synergies est parmi les motifs fondamentaux des entreprises.

Face à la concurrence accrue à l’échelle mondiale et dans le but de s’adresser essentiellement aux marchés mondiaux, les opérations fusion et acquisition constituent le moyen le plus rapide pour faire face à cette concurrence et atteindre ainsi la grande taille qui est nécessaire en raison des économies d’échelle.

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Après une croissance assez rapide sur la deuxième moitié des années 1990 et après avoir atteint un pic en 2000, les opérations de fusions et acquisitions ont chuté brutalement pour reprendre en 2004 et rechuter en 2008. Aujourd’hui, environ 90 % des 100 premières multinationales dans le monde, classées d’après leurs actifs à l’étranger, ont leur siège dans un pays de la Triade (États-Unis, UE et Japon). De plus, il y a eu une augmentation des achats de firmes étrangères par des entités originaires de pays en développement. Cet accroissement est dû aux multiplications des opportunités et aux diminutions des risques dans ces pays.

3-5- La sous-traitance :

La sous-traitance constitue un investissement qui associe une entreprise du pays d’origine appelée « donneur d’ordre » et une autre entreprise localisée dans un pays d’accueil appelée « sous-traitant ». Cet investissement correspond à un choix économique de production qui consiste pour le donneur d’ordre à confier totalement ou partiellement au sous- traitant soit une partie de la production, soit certaines étapes de la fabrication. Dans ce cas, le sous-traitant s’engage à exécuter ce que demande l’entreprise étrangère et à répondre à leur besoin de production, d’assemblage… Alors, il doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d’ordre dans un cahier de charge.

Ce type d’investissement constitue ainsi une forme de collaboration un peu particulière qui représente des caractéristiques précises : le donneur d’ordre exerce sur le sous-traitant un effet de domination. Il réalise les études dans ses propres services et détermine les normes à respecter, la nature et les caractéristiques de la production pour le sous-traitant. Ce dernier a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d’ordre est dans un cas de difficulté).

Le but de la sous-traitance c’est la diversification du risque financier ainsi que l’exploitation des avantages comparatifs du pays hôte en termes des coûts de production et la conservation du marché tout en respectant les délais. Pour les grandes entreprises, elles font recours à ce type d’investissement afin de bénéficier des compétences techniques spécialisées et d’accroître la souplesse du fonctionnement des ces firmes. De plus, la sous-traitance permet à ces entreprises de remédier à différentes insuffisances de capacité qui peuvent ralentir le bon fonctionnement de leurs activités.

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Les accords de licences consistent à accorder le droit à une entreprise étrangère soit pour fabriquer ou distribuer un produit, soit pour utiliser une marque commerciale par l’entreprise qui va payer ce droit. En d’autres termes, c’est la mise à disposition du bénéficiaire d’une technologie, du savoir-faire en contrepartie du paiement. Ce dernier peut prendre la forme de pourcentage du chiffre d’affaires ou des bénéfices ou la forme de fixation des unités produites ou commercialisées.

Cependant, les cessions de licences sont devenues de plus en plus limitées dans le cas où aucun mode de pénétration du marché intérieur ne serait possible. Ceci est justifié, par les conditions actuelles d’ouverture aux flux du commerce (démantèlement des barrières tarifaires et non tarifaires dans le cadre des accords de l’OMC) et aux investissements directs étrangers. De plus, les pays ont essayé de renforcer leur compétitivité en maîtrisant bien le savoir-faire et la technologie qui peuvent être diffusés à des entreprises extérieures qui vont devenir à terme des concurrents étrangers aux licencieurs d’autant que les droits de propriété intellectuels ne sont pas toujours parfaitement protégés.

En conclusion le recours à la concession de licence est considéré comme assez limité par rapport au passé, ce qui est expliqué par l’existence de plusieurs problèmes juridiques et commerciaux. Pour cela, le propriétaire doit être sûr qu’il est juridiquement le premier propriétaire dans la zone concernée, ce qui donne la nécessité de déposer les brevets dans les pays qui vont concéder les licences. De plus, le bailleur ne doit accorder le droit exclusif de vente qu’aux pays qui n’auront pas d’opportunités à moyen et long terme. Par ailleurs, le bailleur ne doit envisager la concession que pour des périodes assez courtes et renouvelables pour qu’il puisse revenir sur son engagement dans le cas du non satisfaction. Enfin, le bailleur doit anticiper le comportement du preneur qui peut devenir son concurrent ou un partenaire privilégié qui facilite l’introduction de nouveaux produits sur le marché, et il peut même copier la technologie et abandonner la licence sous prétexte d’innovation.

3-7- Le franchisage :

Ce type de contrat consiste à mettre à disposition en plus du savoir-faire et de la technologie, une assistance en matière de gestion et une logique managériale, ce qui permet d’améliorer le réseau d’approvisionnement et de distribution. Donc, le franchisage constitue un accord par lequel le franchiseur fournit les compétences, un nom commercial, une marque, un système de gestion et des services, alors que le franchisé apporte les fonds propres et son

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engagement personnel dans la gestion. La rémunération du franchiseur est présentée sous la forme des redevances en pourcentages des ventes.

Ainsi, la franchise peut être définie comme le contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) accorde à un ou plusieurs entrepreneurs indépendants (les franchisés) le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa marque dans le but de vendre ses produits ou services et ceci se fait en contrepartie des redevances. Dans ce cas, le franchiseur peut soutenir et contrôler ses unités franchisées dans le pays hôte.

Ensuite, l’intérêt du franchiseur c’est d’avoir une forme d’implantation très économe en fonds propres. En fait, le franchiseur réussit à réaliser son développement dans les pays étrangers sans y engager aucune ressource financière propre.

Enfin, ce choix de franchisage comme forme d’entrée internationale constitue une décision stratégique majeure qui permet à une entreprise de confier son expérience à des partenaires locaux. Ceci a des effets clairs sur les perspectives d’évolution et la performance des opérations à court et à long terme.

Cependant, la franchise constitue la forme la plus contraignante des contrats de distribution puisqu’elle implique l’intégration totale du franchisé à un réseau et au même temps elle soumet absolument aux techniques de vente du franchiseur.

En conséquence, le développement de ces différentes formes de partenariat était nécessaire pour que l’entreprise isolée puisse confronter les nouvelles conditions de la concurrence accrue et de la multiplication des risques. D’ailleurs, plusieurs économistes, comme par exemple Fabrice Hatem (1998)30, précisent dans leurs études que toutes les modalités de partenariat devraient connaître au cours des années à venir un développement plus rapide.