Les limites de la structure contingente

Il existe une interaction entre les variables de l'environnement et les variables structurelles qui permettent aux entreprises d'atteindre les objectifs organisationnels (Lee, Luthans et Olson, 1982). Les entreprises sont donc soumises à l'environnement puisqu'elles en dépendent pour leurs ressources et elles sont obligées de gérer cette dépendance pour maintenir et développer leurs stratégies (Smith et Grimm, 1987).

En fait, Child (1972), s'oppose au courant déterministe parce que l'entreprise peut saisir certaines opportunités qui impliquent un choix de l'environnement dans lequel elle évolue et elle peut même le modifier. Son argument est fondé sur le fait qu'une large part des

formes organisationnelles n'est attribuable à l'action des facteurs de contingence mais traduit les préférences de ceux qui sont en position de pouvoir.

Crozier et Friedberg (1987), critiquent l'étroitesse de la vision de la théorie de la contingence qui ignore les possibilités d'action des dirigeants et se limite aux facteurs impersonnels qui s'imposent aux organisations. Cette théorie conduit à déléguer au dirigeant un rôle mécanique contraint unilatéralement par un ensemble de forces et ne laisse pas de place aux effets réciproques entre l'environnement, la stratégie et la structure (Bourgeois, 1984). Le courant actionniste alimente également cette conception en insistant sur l'idée que la vie organisationnelle est le produit des choix des individus et de leurs interactions qui modifient, transforment les significations sociales et, ce faisant, les structures organisationnelles (Desreumaux, 1996).

La synthèse de Smircich et Stubbart (1985) des conceptions de l'environnement distingue entre trois types d'environnements qui conduisent à des lectures différentes de la relation entre structure et environnement :

L'environnement "objectif" considéré comme étant indépendant de l'organisation et correspondant à une réalité concrète qui s'impose à l'entreprise. C'est dans cette perspective que les théories de la contingence sont situées. En effet, pour ce courant théorique, l'environnement est considéré comme le facteur externe à l'entreprise qui détermine sa structure.

La conception perceptive (environnement "perçu") considère l'environnement comme existant indépendamment de l'entreprise mais comme étant perçu au travers des filtres cognitifs des dirigeants. C'est la perception de l'environnement qui conduit le dirigeant à prendre des décisions stratégiques et organisationnelles.

La conception constructive de l'environnement (environnement "enact") qui ne dissocie pas l'environnement et l'entreprise car issus d'un même processus de construction. L'environnement est alors le double résultat des constructions mentales des dirigeants et de leur action. Dans ce cas, structure et environnement sont construits par les dirigeants.

La pensée concernant la dialectique volontarisme / déterminisme est loin d'être nouvelle en management stratégique. Ce courant de pensée renforce la prise en compte de l'environnement dans tout type d'analyse stratégique. Sa discussion dans le champ des entreprises familiales peut permettre d'apporter une compréhension plus fine pour savoir si

ces entreprises sont libres de leurs choix stratégiques ou sont fortement contraintes par le milieu (Gueguen, 2001). Les perspectives volontaristes mettront en avant soit la capacité de l'entreprise à modifier l'environnement, soit la possibilité de réduire l'impact des contraintes environnementales.

Quant à Chandler (1962), il a amorcé l'idée privilégiant l'importance de l'entreprise dans la formation de sa structure. En effet, en considérant que la stratégie d'une entreprise, tout comme le changement de l'environnement, va influencer sa structure, l'auteur ne considère pas l'organisation comme totalement soumise. C'est l'interprétation des changements, par le biais de la formulation stratégique, qui modifiera la structure organisationnelle. Crozier et Friedberg (1977), dans leur critique pour Chandler avancent que les exigences de l'environnement n'auront d'influences que si elles sont reprises par la stratégie des dirigeants. L'influence environnementale est donc indirecte mais bien réelle puisqu'elle sera modérée par les décisions prises par la direction de l'entreprise sur le long terme. La perspective du choix stratégique introduite par Child (1972) envisage la décision de l'entreprise comme moins soumise aux contraintes environnementales puisque les choix stratégiques seront réalisés, en partie, indépendamment de l'environnement. Par contre, les préférences stratégiques seront fonction des objectifs des dirigeants et auront un impact sur l'environnement. Reposant sur cette perspective contingente, Mintzberg (1989) a pu déterminer la structure et la stratégie optimale en fonction de différentes variables de contexte. L'environnement va affecter la structure de la manière suivante :

Plus l'environnement est dynamique, plus la structure est organique Plus l'environnement est complexe, plus la structure est décentralisée

Plus l'organisation a des marchés diversifiés, plus elle adoptera une structure divisionnelle.

Plus l'environnement est hostile, plus l'organisation centralisera sa structure de façon temporaire

Nous n'allons pas nous intéresser à ces dimensions structurelles mais ceci peut nous conduire, à la lumière de ces hypothèses, à proposer la nature de l'environnement comme facteur déterminant du choix de la structure organisationnelle de l'entreprise familiale lors de son développement.

Selon Miller (1992), les entreprises seront à la recherche de cohérence interne (adéquation entre la structure et la stratégie) mais souvent, il y a des tendances d'ajustement à l'environnement afin d'assurer une cohérence externe (adéquation entre l'environnement et la stratégie). L'entreprise sera amenée à arbitrer entre les deux cohérences qui ne sont pas toujours convergentes dans le but d'harmoniser entre la stratégie et l'environnement.

De même Giddens (1987) reconnaît le rôle de l'action humaine dans la structuration des entreprises tout en admettant que cette structure sera contrainte par l'histoire de celle-ci. Il interprète les structures comme des résultantes à la fois intentionnelles et non intentionnelles des acteurs. Cela met l'accent sur l'aspect délibéré et proactif du processus de groupement mais aussi sur l'aspect émergent et réactif aux modifications environnementales et personnelles du dirigeant.

La théorie de la contingence privilégie le déterminisme et fait prédominer le rôle de l'environnement. Selon cette théorie, l'environnement va affecter la structure organisationnelle de l'entreprise. Tout de même, le rôle que joue l'environnement dans la détermination de la structure adoptée par l'entreprise familiale ne peut pas être sans lien étroit avec le profil de son dirigeant.

2.2 LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE : L'EXPLICATION DU COURANT RATIONALISTE

Les structures, pour le courant rationaliste, découlent des stratégies conscientes des dirigeants. La principale thèse de ce courant est celle de Chandler (1962). Cet auteur, dans son ouvrage "Strategy and Structure", montre que les options stratégiques déterminent la structure de l'entreprise et qu'à chaque type de stratégie de développement correspond un type de structure le plus approprié.

Trois années plus tard, Ansoff traduit les travaux de Chandler en une méthodologie de planification stratégique destinée aux dirigeants d'entreprises (Bouchikhi, 1990). Il part d'une hiérarchie de trois types de décisions : les dirigeants prennent d'abord des décisions stratégiques ensuite ils cherchent les décisions administratives les plus adaptées à la stratégie formulée dont l'objet est de mettre en place une structure des ressources de l'entreprise de manière à assurer la réussite optimale de la stratégie. Enfin, ils prennent les décisions d'exploitation conformes aux décisions précédentes. Approbation totale du fait que la structure suit la stratégie. Ainsi, Wrigley (1970) affirme que les stratégies de développement peuvent être classées systématiquement et stratégie et structure sont corrélées suivant le sens de l'hypothèse des travaux de Chandler (1962). La classification

des stratégies de Wrigley se base plutôt sur le degré de la diversification de l'entreprise et sur la relation entre ses activités diversifiées et son domaine d'origine.