Devant cette divergence au niveau de la théorie, il est légitime de se demander quelle est la réalité des entreprises familiales quant à l'évolution des structures mises en place? A cet égard, pour le cas de l'entreprise familiale, nous avons considéré qu'il y a une coalition familiale dominante et que le dirigeant propriétaire se trouve au sommet comme principal acteur de l'activité stratégique. En plus, bien que les objectifs économiques de l'entreprise familiale puissent être similaires à ceux des entreprises non familiales, les objectifs personnels de son dirigeant propriétaire sont différents et liés à la spécificité de ce type d'entreprise.
On se situe, dès lors, dans une deuxième logique d'analyse, plus centrée sur les caractéristiques structurelles des organisations que sur les formes de départementalisation. En effet, le courant entrepreneurial a nettement amendé les considérations analytiques en insistant sur les personnifications de la gestion des petites entreprises dans lesquelles la stratégie s'avère fortement conditionnée par la personnalité du dirigeant propriétaire (Marchesnay, 1986). Ainsi, Aktouf (1994) résume que si on tente une synthèse relativement simple, on verrait les structures évoluer surtout en fonction des moyens à trouver pour conserver, le plus intact possible, le contrôle et le pouvoir, dans des situations dont la complexité exige de plus en plus de délégation, de décentralisation et de distance entre les sièges sociaux et les lieux des opérations.
L'exemple de l'entreprise familiale illustre bien ce qui est avancé par cet auteur : au cours du développement de celle-ci, chaque pas nécessite un mouvement de décentralisation plus grand et une concession de prérogatives. De là se fait sentir le besoin d'un moyen structurel pour continuer à contrôler, atteindre les objectifs prioritaires du dirigeant et préserver le caractère familial de l'entreprise. En effet, la croissance de cette dernière peut être accompagnée du développement de structure comme les groupes. En matière de petite entreprise (PE) et toute petite entreprise (TPE), émerge le concept d’hypogroupe. Pour Granovetter (2005), ce type de structure est un ensemble d’entreprises reliées d’une façon formelle ou informelle. Julien et Marchesnay (1987) adoptent la notion d’hypogroupe faisant ainsi référence aux caractéristiques de groupe dont il tire sa structure et à celles de l’hypofirme de point de vue de la taille de ses composantes.
Les approches traitantes de notre sujet sont de nature fort diverses, tant au plan des termes employés pour définir cette configuration (structure de groupe) qu'au plan du champ d'étude. De même que pour la notion d'entreprise familiale, il est peu aisé de trouver une description identique pour le groupe d'entreprises ce qui engendre des appellations différentes. Ainsi, dans une première section, nous délimitons le champ du groupe et sa finalité en justifiant la rétention de la notion d'hypogroupe comme la nomination la plus appropriée pour désigner un groupe de petites entreprises familiales. La deuxième section traite l'hypogroupe en tant que mode de conduite de la stratégie de diversification de ce type d’entreprises. Ensuite, la troisième section analyse les avantages de l'hypogroupe familial qui apparaît comme une forme soutenant la diversification des entreprises familiales.
1 L’HYPOGROUPE FAMILIAL
Au-delà des structures fonctionnelles et divisionnelles, d'autres évolutions plus significatives sont observables, qui conduisent souvent à rendre plus floues les frontières de l'entreprise tel est le cas des organisations en réseaux (Charpentier, 1997). Certains réseaux sont constitués par un ensemble d'unités dispersées mais appartenant en propre à un même groupe. Cette structure se justifie lorsqu'il faut gérer plusieurs dimensions stratégiques interdépendantes et réputées d'importances équivalentes que l'on s'interdit de subordonner les unes aux autres (Crémadez, 2004). Il convient d'apprécier la pertinence des formes d'organisation au regard des spécificités de chaque entreprise, lesquelles tiennent à la stratégie qu'elle développe et à son propre stade de développement, plutôt que d'y adhérer d’une façon aveugle.
En effet, le développement des entreprises familiales, notamment de petite taille, introduit l'idée d'une forme d'organisation susceptible de permettre la mise en œuvre des stratégies de croissance. Cette croissance s'est également accompagnée du développement de structure comme les groupes (Huppert, 1981 ; Debray, 1997 ; Leyronas, 2004). Par ailleurs, Huppert (1981) montre que de nombreuses PMI ont adopté un mode prudent et privilégié de croissance par constitution de filiales, rachat d'affaires ou prise de participation que l'on peut qualifier de croissance en grappes ou moléculaire. En matière de PE et TPE, on voit émerger le concept d'hypogroupe, un groupe, au sens juridique et financier du terme de petites voire de toutes petites entreprises organisées autour de l'ensemble holding–filiales (Richards, 1987).
En fait, afin de pouvoir éclaircir la notion d'hypogroupe nous tiendrons compte de la proposition De Montmorillon (1986) en passant par l'analyse de sa finalité du groupe avant de tenter de définir la notion d’hypogroupe. Ainsi, nous déterminons la finalité du groupe et identifier ses différentes appellations.
1.1 LA FINALITE DU GROUPE
L'utilisation de la démarche systémique pour l'analyse des groupes suppose admis que tout groupe est une unité globale organisée d'interrelations entre ses éléments. Il ne se réduit ni aux éléments qui le composent ni aux relations qui les lient ce qui veut dire que la qualité du groupe ne se réduit pas à un ensemble de qualités acquises par chacun des éléments qui le composent. En fait, ce sont les qualités nouvelles et émergentes de l'organisation née des interrelations entre les entités du groupe qui définissent les spécificités de celui-ci.
A l'origine du processus créateur du groupe, il n'y a pas la volonté du dirigeant de créer une nouvelle structure qui est la structure de groupe mais il y a la volonté de réaliser un certain nombre d'objectifs relatifs à l'entreprise et au profil de son dirigeant. Au sein de cette structure siège le pouvoir managérial qui l'a créée (De Montmorillon, 1986). Les qualités émergentes du groupe apparaissent à la fois comme origines et comme conséquences du développement de l'entreprise familiale sous cette forme : comme origines parce que se sont les avantages que procure cette structure pour l'entreprise familiale qui ont conditionné son choix et comme conséquences parce que l'entreprise familiale présente les spécificités qui correspondent aux avantages du développement en groupe.
L'examen de cette relation met en évidence la finalité qui apparaît comme étant à l'origine de sa constitution. Il est donc dans la logique du groupe que, partant à la recherche de sa définition, nous débouchons sur les spécificités du groupe qui ont conditionné le choix de l'entreprise familiale de cette forme de développement. Tout de même, les théoriciens de l'organisation insistent sur la relation d'organisation et de pouvoir. Ceci nous incite à ne pas chercher l'explication du groupe dans la relation structurante mais plutôt dans le pourquoi c'est-à-dire la causalité finalitaire de la structure de groupe.
1.2 LES DIFFERENTES APPELLATIONS DU GROUPE
La démarche comparative suivante consiste à dégager la notion de groupe d’entreprises en la distinguant de celles qui lui ressemblent. La première à être affectée par la ressemblance est la notion de groupement d'intérêt économique. Les deux notions sont, en dépit de la
terminologie qui les rapproche, différentes. Le groupement d'intérêt économique suppose des entreprises sociétaires, ou autres, indépendantes et qui choisissent cette forme pour minimiser leurs charges. Il s'agit d'une structure de coopération qui suppose la participation, le contrôle et ressort davantage de la domination. En se référant à l'article 461 du code des sociétés commerciales tunisien, le groupe est défini comme étant "un ensemble de sociétés ayant chacune sa responsabilité juridique, mais liées par des intérêts communs, en vertu desquels l'une d'elles, dites société mère, tient les autres sous son pouvoir de droit ou de fait, et y exerce son contrôle, assurant ainsi une unité de décision". Néanmoins, la notion de groupe de sociétés ne manque pas d'avoir des formes multiples. En effet, Huppert (1981) utilise le terme de grappe de préférence à celui de groupe car les entreprises dépendantes d'une grappe n'ont pas nécessairement de liens juridiques entre elles mais, bien souvent, des liens financiers directs avec la personne du dirigeant. Quant à Enrietti (1989) différencie le petit groupe d'entreprises du groupe industriel proprement dit. Le petit groupe constitue, par la filialisation d'entreprises, la première étape vers le groupe industriel qui suppose en général des objectifs nets et stratégiques, une délimitation du rayon d'action des entreprises, une capacité d'homogénéisation dans la façon de diriger et une culture d'entreprise. Tous ces facteurs proviennent d'une expérience consolidée. Tout de même, cette vision du groupe est contestable car Enrietti (1989) ramène le petit groupe à un point de passage obligé vers le grand groupe. Or, Debray (1997) montre qu'il existe des petits groupes qui ont fait le choix de cette structure pour conserver les avantages liés à la petite taille et pour lesquels il n'est pas envisageable de croître autrement que par l'adjonction de nouvelles petites entreprises.
En fait, Julien et Marchesnay (1987) adoptent la notion d'hypogroupe faisant référence aux caractéristiques de groupe dont il tire sa structure et à celles de l'hypofirme de point de vue la taille de ses composantes. Pour ces auteurs, la forme de groupe pourra inclure des firmes de tailles très différentes. Les ensembles intégrés d'hyperfirmes donneront les hypergroupes. Les mêmes montages intégrant des petites et toutes petites unités seront nommés par antithèse hypogroupes.
Ainsi, les groupes, comme forme organisationnelle générique, montés à partir d'entreprises juridiquement indépendantes d'une façon formelle et/ou informelle diffèrent aussi par rapport à certaines dimensions telles que la propriété, la nature des relations de pouvoir, la diversification et la taille (Chang, 2003). Parmi les variantes autour de la forme générique, l'hypogroupe familial a attiré le plus notre attention.
La tendance caractéristique de l'hypogroupe est le maintien du contrôle du capital associé à la place dominante de son dirigeant en matière de pouvoir de décision et de gestion. Les gérants des filiales appliquent les décisions prises par le dirigeant propriétaire qui continue à intervenir au niveau opérationnel. L'hypogroupe se différencie du grand groupe par le fait qu'il n'y a pas de séparation entre le pouvoir de décision et la propriété du capital réunis dans les mains de la même personne (Julien et Marchesnay, 1997). L'hypogroupe se défini alors comme un ensemble de petites entreprises unies entre elles par des relations donnant à l'une d'entre elles (la holding), le pouvoir de décision sur les autres (les filiales) qui poursuivent les objectifs du dirigeant propriétaire à travers la société d'origine ou la société mère.
Figure 6 : Un exemple de configuration d'un hypogroupe2
Dirigeant propriétaire
Société d'origine
Filiale 3 Filiale 2
Filiale 1
Sous filiale 1 Sous filiale 2 51% 51% 20% 80% 51% 51% 99%
Source : Gaultier (1989), Les holdings familiales, les éditions d'organisation.
Les recherches sur les logiques d'intention à la base de la formation des hypogroupes font apparaître deux types :
L'hypogroupe entrepreneurial est régi par une logique flux de valorisation des actifs et des compétences personnelles du dirigeant propriétaire.
L'hypogroupe familial où le dirigeant est mû par une logique stock d'accumulation patrimoniale et un souci de pérennisation de l'affaire dans l'objectif de la transmettre à
ses héritiers. Il est construit sur des savoirs faire et des compétences historiquement acquis.
Parmi les différentes conceptions de la notion de groupe, dépendamment des caractéristiques de l'entreprise familiale et de ses objectifs tels que énoncés dans les chapitres précédents, le développement en hypogroupe s'avère comme étant une stratégie qui pourrait être issue de la spécificité de l'entreprise familiale. Nous retenons, dès lors, la notion d'hypogroupe familial en tant qu'objet de cette recherche.
Notre objectif étant d'expliquer le choix de la création de nouvelles entités familiales par rapport à d'autres modalités de développement, nous retenons le critère de propriété des différentes unités plutôt que les relations en capital entre les différentes entreprises c'est-à-dire que nous considérons comme hypogroupe l'ensemble des petites entreprises familiales détenues par une seule famille même si elles n'ont pas de relations financières.
2 DE LA DIVERSIFICATION A L’HYPOGROUPE
Le point de départ de cette analyse est le fait que l'hypogroupe est, dans tous les cas, le résultat d'un processus de développement mis en œuvre par la création de plusieurs entreprises. Nous avons déjà montré que ce phénomène peut être analysé, dans le cas des entreprises familiales, à travers trois perspectives différentes même si elles ne sont pas nécessairement alternatives : les objectifs prioritaires du dirigeant propriétaire, la famille et l’environnement.
En fait, la nécessité de création d’entreprises indépendantes, l’exploitation des ressources distinctives des membres de la famille, le fait de contourner les contraintes et d’exploiter les nouvelles opportunités de l’environnement, sont les principales causes de la poursuite d'une stratégie de diversification par les entreprises familiales. Dans ce cas, l'hypogroupe est considéré comme forme d'organisation spécifique, spécialement soutenue pour faciliter le processus de diversification de l'entreprise familiale (Iacobucci, 2002). Cette dernière est caractérisée par une forte personnalisation de la direction et par une centralisation de celle-ci. L’hypogroupe familial se crée, donc, par l’initiative de son dirigeant qui, selon ses objectifs et dans un contexte de développement de son activité, va choisir une voie de croissance permettant de se développer tout en conservant la taille humaine de l’entreprise (Iacobucci et Rosa, 2004). Comme la plupart des études précédentes, nous émettons l'hypothèse selon laquelle l’hypogroupe familial résulte du choix du dirigeant d'une stratégie de diversification (Rosa, 1998 ; Rosa et Scott, 1999 a). Ceci implique que cet
hypogroupe n'est pas simplement une structure organisationnelle mais aussi un processus de développement lié à la stratégie de diversification.
D'un point de vue stratégique, il existe une logique industrielle et/ou une logique commerciale entre les composantes de l'hypogroupe. Par conséquent, il existe une stratégie commune et des objectifs communs émanant de la société mère où le pouvoir de décision revient au dirigeant propriétaire. L'hypogroupe est considéré comme forme d'organisation spécifique spécialement soutenue pour faciliter le processus de diversification de l'entreprise familiale (Iacobucci, 2002).
Concernant la voie de développement choisie par les groupes familiaux, Boissin (2000) estime qu'à partir d'une position extérieure éloignée de l'entreprise, le chercheur conclurait à une opération d'expansion horizontale c'est à dire une spécialisation du groupe dans son domaine d'activité le plus large. Mais en fait, cette stratégie de développement émerge d'opportunités et se traduit par un processus de diversification induit, incrémental du portefeuille d'activités stratégiques en matière de technologies et services clients. En effet, le groupe autorise une répartition des risques filiale par filiale. L'indépendance juridique des filiales permet de diminuer le risque financier provenant de la diversification des activités.
Dès lors, la stratégie du groupe se limite à une gestion de portefeuille (diversification) et à une allocation des ressources pour satisfaire les membres de la famille en privilégiant l’autonomie et la décentralisation. Pour expliquer ce processus de développement, Iacobucci et Rosa (2005) identifient quatre principaux mécanismes conducteurs à la formation des hypogroupes (voir tableau 7) :
a. Un développement de l’activité d’origine de manière à ce qu’il nécessite la création d’entreprises indépendantes et ce dans le cas où le dirigeant est motivé par l’exploitation des niches ou des segments de marchés dans le cadre d’une spécialisation.
b. Un processus dont l’objectif est d’exploiter, dans des activités liées, des ressources distinctives accumulées dans le domaine d’activité d’origine (savoirs-faire communs et réseaux de relations).
c. Une exploitation de nouvelles opportunités en investissant dans des activités non liées.
d. Une stratégie de diversification de survie stimulée par la faible performance de l’activité d’origine.
Ces auteurs signalent que le premier mécanisme conducteur (a) peut lui-même être scindé en deux sous mécanismes : la pénétration de marché ou l’exploitation de niches de marché. Ils expliquent aussi que ces mécanismes sont mis en œuvre à travers différentes voies de développement qui mènent (ou pas) à la formation des hypogroupes. Le tableau suivant montre la relation qui existe entre l’activité d’origine et les activités des nouvelles unités.
Tableau 7 : Mécanismes conducteurs, voie de développement et formation des hypogroupes
Mécanismes
conducteurs voie de développement Hypogroupe
a.1 Pénétration de marché Expansion géographique de l’activité d’origine
Non nécessaire exception faite du cas de l’internationalisation a.2 Exploitation de niches
de marché
Spécialisation marketing ou diversification liée
Dépend du besoin d’autonomie de la nouvelle unité
b. Exploitation de synergies
Diversification liée ou intégration verticale
Nécessaire pour accorder de l’autonomie opérationnelle à la nouvelle unité
c. Exploitation de nouvelles opportunités
Diversification non liée
Nécessaire pour accorder une autonomie stratégique et
opérationnelle aux nouvelles unités et pour isoler le risque
d. Stratégie de survie Diversification non liée Dépend de l’abandon de l’activité d’origine ou pas.
Source : Iacobucci et Rosa (2005)
Le développement de plus qu’une entreprise est associé, donc, à la stratégie de diversification puisque dans le cas de la spécialisation, le développement en hypogroupe n’est pas nécessaire d’où la proposition suivante :
Proposition 9 : La stratégie de diversification adoptée par le dirigeant propriétaire de l’entreprise familiale conduit à la formation d’un hypogroupe familial.
Cependant, la détermination du mécanisme conducteur d’une telle stratégie et de la voie de développement correspondante demeure insuffisante pour comprendre la formation des hypogroupes familiaux. Des facteurs spécifiques à ce type d’entreprise sont à considérer. Ces facteurs, notamment les objectifs personnels du dirigeant propriétaire, peuvent se situer en amont du choix de la stratégie de diversification. Ainsi, nous expliquons la
logique du développement en hypogroupe par les dirigeants propriétaires des entreprises familiales par le schéma suivant (figure 8).
Figure 7 : Les objectifs du dirigeant propriétaire de l’entreprise familiale et développement en hypogroupe
Nous voulons montrer par ce schéma que la création de nouvelles entreprises est une manœuvre stratégique pour relever le développement de l’entreprise familiale. La forme d’hypogroupe est une voie à travers laquelle le dirigeant développe son entreprise familiale sans qu’il perde le contrôle (Iacobucci et Rosa, 2005). Cet hypogroupement est alors d’une importance stratégique pour la survie et la longévité de l’entreprise familiale plus que pour la créativité ou la découverte (Fletcher, 2006). L'ensemble des entreprises créées forme une organisation stratégique en hypogroupe qui permet d'élargir l'équipe entreprenante et exploiter les opportunités de marché (Iacobucci et Rosa, 2004).
3 L’HYPOGROUPE : DES AVANTAGES POUR UNE NOUVELLE
DIVERSIFICATION
Il est évident que le choix de l’organisation stratégique d’hypogroupe présente des avantages par rapport à d'autres voies de développement et d'autres formes d'organisation pour l'entreprise familiale. Cette forme d'organisation, d'abord recherchée pour pallier les inconvénients d'une organisation trop hiérarchisée, l'est à présent pour elle-même (Batsch, 1993). Elle permet entre autres d'accroître la responsabilisation, la motivation et l'émulation des dirigeants des unités de l'hypogroupe.
Au-delà des spécificités de l'hypogroupe issues de sa structure de groupe et de la petite taille, se pose la question du maintien d'un pouvoir de décision fort dans un contexte de développement et du maintien du contrôle du dirigeant de l'entreprise familiale. En effet, les avantages recherchés par l’organisation stratégique d'hypogroupe sont présentés diversement dans la littérature. Dans cette section, nous analysons les objectifs prioritaires du dirigeant propriétaire et qui peuvent être des facteurs de changement pour l'entreprise
Les objectifs du dirigeant propriétaire La stratégie de diversification La forme d’hypogroupe
familiale (les avantages fiscaux et juridiques ne seront pas traités). Ainsi, l’organisation stratégique en hypogroupe se fonde, selon Debray (1997), sur une triple stratégie :
Une stratégie de croissance impliquant un développement en dehors d'un effet taille direct. La croissance de la petite entreprise n'est alors visible que par la prise en compte au niveau du dirigeant propriétaire de la détention multiple de propriété. La croissance est perçu en terme d'expansion de l'hypogroupe et non en terme d'accroissement de