Les variables explicatives des voies d’intervention synthétique

Il ne s’agit pas ici de rappeler la littérature sous-jacente aux différentes hypothèses posées, mais plutôt une opérationnalisation des variables explicatives :

L’apport, par les « administrateurs », de compétences généralistes et spécifiques

Le premier levier d’intervention de la perspective synthétique a pour objectif d’étudier la contribution, aux échanges cognitifs, des administrateurs via l’apport de compétences généralistes et spécifiques, mais aussi ces compétences vont permettre d’avoir une visibilité sur les comportements d’enracinement des dirigeants par exemple, et améliorer ainsi les méthodes de discipliner le management de l’entreprise. Cet aspect repose sur l’hypothèse que l’accès à des postes de haute responsabilité demande un niveau élevé de compétences généralistes, considérées comme nécessaires pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. Ce type de compétences est censé être essentiellement acquis par la poursuite de formations élitistes. Le niveau d’éducation est supposé refléter les capacités cognitives d’une personne, la présence d’administrateurs ayant poursuivi une formation supérieure élitiste renforcerait ainsi le niveau de compétences généralistes, permettant par-là d’aboutir à de meilleurs

outputs cognitifs et disciplinaires du conseil d’administration, et in fine, à une

L’objet d’analyse de l’hypothèse H1 est l’impact global de la présence

d’administrateurs ayant profité d’une formation privilégiée, indépendamment de la nature de cette dernière. Ainsi, nous avons décompté, pour chaque organe de contrôle, le nombre d’administrateurs ayant poursuivi une formation dans un établissement d’enseignement supérieur qui est membre de la Conférence des Grandes Écoles1

. Cette somme a été, pour des raisons de comparabilité, divisée par le nombre total des administrateurs présents au conseil. La variable finalement obtenue est dénommée

COMPET_GENER. De nature métrique, elle représente la quote-part

d’administrateurs d’une firme ayant, en moyenne, effectué une formation élitiste. Précisons, à ce titre, que nous sommes tout à fait conscients de la critique que l’on peut adresser à notre démarche.

D’un autre côté et pour rendre compte des particularités de nos sous-échantillons nous avons, ensuite, élaboré différentes hypothèses spécifiques.

L’hypothèse H2 est relative à la poursuite d’une formation dans une Grande École

d’Ingénieurs. Pour tester cet aspect, nous avons compté le nombre d’administrateurs ingénieurs. Le chiffre correspondant a été, après, divisé par le total des administrateurs siégeant dans l’entreprise considérée. La variable finale, dénommée COMPET_ING, reflète la quote-part des mandataires Ingénieurs.

En raison de l’apparente importance, pour les formations dispensées à l’Etranger, notamment en Europe et à l’Amérique du Nord, nous avons, ensuite, construit des hypothèses spécifiques et relatives à ce type de formation. L’hypothèse H3 a pour

objectif de tester l’impact sur la performance des administrateurs disposants de formations à l’Etranger.

Enfin, l’hypothèse H4 appréhende l’importance apparente de la poursuite d’un cursus

doctoral pour accéder à des postes de responsabilité dans les entreprises publiques marocaines. Pour vérifier cette hypothèse, nous avons cumulé, au niveau de chaque société, les administrateurs se caractérisant par la poursuite d’un cursus doctoral au Maroc ou à l’étranger. Cette somme a été – comme dans le cas des variables précédentes – divisée par le total des mandataires présents au conseil de surveillance ou d’administration de l’entreprise analysée. La variable obtenue – qui est aussi de nature métrique – est dénommée COMPET_DOCT. Cette mesure indique la quote- part des administrateurs d’une entreprise publique marocaine portant le titre académique de docteur.

Outre les compétences généralistes précitées, les capacités synthétiques d’un administrateur – développées durant sa carrière professionnelle – sont supposées avoir un impact non négligeable sur le niveau de création de valeurs de l’entreprise. L’hypothèse liée repose sur l’argument que l’occupation, par un mandataire social, de nombreuses fonctions exécutives et/ou de contrôle permet d’acquérir, au cours de la carrière, une multitude de compétences différentes. Ces dernières peuvent s’avérer particulièrement bénéfiques pour les échanges cognitifs au sein des organes de gouvernance des sociétés le mandatant mais aussi en termes de discipline.

1 _{Cf. www.cge.asso.fr/cadre_ecole.html (site Internet consulté le 03 août 2009). Bien que certaines}

grandes écoles marocaines ne fassent pas partie de la CGE, nous les avons ajoutées, ici, au groupe des grandes écoles.

L’hypothèse H5 se réfère à l’argument précité d’un cumul de compétences spécifiques

par les administrateurs. Pour l’opérationnaliser, nous avons repéré les administrateurs ayant occupé par le passé ou occupant lors de la période considérée des fonctions

managériales dans la firme observée. La somme obtenue a été ensuite divisée par le

nombre total siégeant dans l’organe de contrôle de cette firme. La variable est dénommée COMPET_SPECI.

Il s’agit, ici, d’un critère métrique indiquant la quote-part des administrateurs familiarisés avec l’activité de l’entreprise puisqu’ils ont occupé ou occupent encore un poste de responsabilité dans le management de la société dans laquelle ils siègent également au conseil d’administration. Le recensement de cette variable nous permet de vérifier l’incidence, sur la performance, de la présence parallèle d’administrateurs dans les organes de direction et de contrôle de firmes publiques.

Les caractéristiques liées au fonctionnement du conseil d’administration

L’hypothèse H6 est relative à l’incidence de la taille de l’organe de contrôle.

Pour rendre compte de la taille du conseil, nous avons retenu, pour chaque société, le nombre d’administrateurs. À ce titre, nous avons tenu compte d’éventuels départs ou arrivées d’administrateurs au cours de l’année, l’objectif étant d’aboutir à une mesure plus précise. La variable respective est dénommée TAILLE_CONSEIL. L’hypothèse H7 appréhende l’incidence de la fréquence des réunions du conseil d’administration

sur la performance. Pour l’inclure, nous avons retenu, pour chaque entreprise, le nombre de fois que l’organe de contrôle s’est réuni lors de l’exercice considéré. Ont été incluses, dans le décompte, tant les réunions ordinaires qu’exceptionnelles (REUNIONS_CA). D’un autre côté l’hypothèse H8 traite l’influence que peut exercer le nombre de comités spécialisés sur la performance (NB_COM). L’hypothèse H9

concerne l’influence de l’existence de comité d’audit. Cet aspect est mobilisé par le simple décompte du nombre de réunions de cette instance (REUNIONS _COM).

L’hypothèse H10 est spécifique à la présence de représentants du Capital privé

dans l’actionnariat de la firme (CAP_PRIV). La mobilisation, dans notre modèle, de ce type de variables est justifiée par le fait que la présence du capital privé dans le tour de table de l’entreprise se caractérise tant par un impact disciplinaire via la pression exercée sur le management que par un apport cognitif à travers les méthodes et compétences acquises dans le monde des affaires par ses firmes privées.

Le tableau suivant résume l’opérationnalisation de nos hypothèses.

Tableau 26 : Récapitulatif de l’opérationnalisation des variables Synthétiques

Hypothèse Variable Raisonnement

sous-jacent Opérationnalisation

H1 COMPET_G

ENER

La poursuite d'une formation élitiste permet d'acquérir des

compétences généralistes et peut ainsi contribuer à l'enrichissement des échanges cognitifs, permettant in fine de Nombre d’administrateurs ayant poursuivi une formation

élitiste, rapporté au total d’administrateurs siégeant à l’organe de contrôle H2 COMPET_I NG Nombre d’administrateurs ayant poursuivi une formation

créer davantage de valeur.

Grande École d’ingénieurs, rapporté au total des d’administrateurs siégeant dans l'organe de contrôle H3 COMPET_E TR Nombre d’administrateurs ayant poursuivi une formation

à l’Etranger, rapporté au total des d’administrateurs siégeant

dans

l'organe de contrôle

H4 COMPET_D

OCT

Nombre d’administrateurs ayant poursuivi un cursus de

recherche sanctionné par un doctorat, rapporté au total des

d’administrateurs siégeant dans l'organe de contrôle H5 COMPET_S PECI La présence d’administrateurs ayant occupé ou occupant actuellement une fonction exécutive dans l'entreprise

peut

enrichir les échanges cognitifs et ainsi renforcer la création

de valeur

Nombre d'administrateurs ayant occupé ou occupant actuellement une fonction exécutive dans l'entreprise,

rapporté au total des administrateurs

siégeant au conseil d'administration

H6 TAILLE_CO

NSEIL

Le nombre des

administrateurs peut à la fois

être porteurs de

connaissances vu la diversité des sources de compétence des administrateurs, mais aussi peut renforcer le travail de contrôle disciplinaire

nombre d'administrateurs

H7 REUNIONS_

CA

La fréquence des réunions peut exercer une pression sur le management et aussi peut aider ce dernier dans des

choix stratégiques à

l’entreprise

nombre de réunions annuelles de l'organe de contrôle

H8 NB_COM

Le nombre des comités

spécialisés peut exercer une pression sur le management et aider ce dernier dans les

choix stratégiques à

l’entreprise

H9 REUNIONS_

COM

La fréquence des réunions peut exercer une pression sur le management et aussi peut

nombre de réunions annuelles du comité d’audit

aider ce dernier dans des

choix stratégiques à

l’entreprise

H10 CAP_PRIV

la présence du capital privé dans l’organe de contrôle se caractérise tant par un impact disciplinaire via la pression exercée sur le management que par un apport cognitif à travers les méthodes et compétences acquises par ses firmes privées

nombre d’administrateurs représentant le capital privé

dans l’organe de contrôle