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de rémunération
il existe toutefois de fortes divergences selon la taille et le secteur de l’entreprise. ainsi, seules quatre entrepri-ses sur dix de plus de 1 000 salariés mettent en avant la motivation des salariés. en revanche, elles sont plus nombreuses que les entreprises de tailles plus petites
à considérer que le principal enjeu de leur politique de rémunération est d’être compétitif par rapport au mar-ché externe (27 %, contre 17 % pour l’ensemble des entreprises).
Renforcer la motivation des salariés / 52 %
Assurer l’équité interne / 20 % Être compétitif par rapport
au marché externe / 17 %
Autres / 3 % Flexibiliser la masse salariale / 8 %
Quel eSt Selon vouS le PrinCiPal enJeu de la PolitiQue de rÉmunÉration de votre entrePriSe ? (en % d’entrePriSeS)
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011 Base des répondants : ensemble des entreprises.
dans le secteur de la santé et de l’action sociale, près de la moitié des entreprises déclarent que le principal enjeu de leur politique de rémunération est d’assurer l’équité interne (contre 20 % de l’ensemble des entrepri-ses). elles sont aussi moins nombreuses, en proportion, à mettre en avant la motivation des salariés.
l’enjeu de motivation des salariés est en revanche
davantage cité que la moyenne par les entreprises des activités juridiques et comptables, conseil et des activi-tés financières et immobilières. les activiactivi-tés informati-ques se démarquent : un tiers des entreprises interrogées privilégient la compétitivité sur le marché externe, une proportion deux fois plus élevée que pour l’ensemble des entreprises.
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011
renforcer
250-1000 salariés 49 23 20 6 2 100
1 000 salariés et + 41 23 27 5 4 100
construction 52 16 21 11 100
commerce-transports 53 14 18 9 6 100
activités financières et
immo-bilières 54 20 20 3 3 100
activités informatiques 50 11 33 4 2 100
activités
juridiques-compta-bles, conseil 57 19 12 6 6 100
ingénierie-r&d 40 24 19 12 5 100
santé, action sociale, activités
associatives 33 47 12 1 7 100
Autres activités de service 56 23 9 10 2 100
ensemble 52 20 17 8 3 100
PrinCiPal enJeu de la PolitiQue de rÉmunÉration Selon la taille de l’entrePriSe (en % d’entrePriSeS)
PrinCiPal enJeu de la PolitiQue de rÉmunÉration Selon le SeCteur d’aCtivitÉ de l’entrePriSe (en % d’entrePriSeS)
Base des répondants : ensemble des entreprises.
Base des répondants : ensemble des entreprises.
Priorité aux augmentations individuelles
le principal enjeu des entreprises concernant leur politique de rémunération est de motiver leurs collaborateurs. cette motivation prend la forme d’une attention portée à l’indivi-dualisation des salaires. en effet, interrogées sur leurs prio-rités dans les années à venir concernant la rémunération de leurs cadres, les entreprises indiquent vouloir privilégier les augmentations individuelles aux augmentations généra-les, et le variable individuel au variable collectif. en revan-che, elles envisagent plutôt une stabilité de leur offre de rémunération. et moins de deux entreprises sur dix pensent ajouter ou supprimer des éléments à leur offre de rémunéra-tion. rappelons que cette offre, de manière générale, s’est complexifiée durant ces dernières années.
les augmentations individuelles sont davantage privi-légiées par les entreprises des activités informatiques.
83 % d’entre elles souhaitent privilégier les augmenta-tions individuelles aux augmentaaugmenta-tions générales, soit 9 points de plus que pour l’ensemble des entreprises.
les entreprises des activités juridiques-comptables et du conseil mettent davantage l’accent sur la place du variable individuel. 62 % des entreprises de ce secteur souhaitent privilégier le variable individuel au variable collectif, soit 10 points de plus que pour l’ensemble.
enfin, les entreprises de la santé et de l’action sociale se démarquent. elles ne sont que 35 % à envisager de pri-vilégier les augmentations individuelles dans les années à venir, soit deux fois moins que pour l’ensemble des entreprises.
0 20 40 60 80 100
74%
52% 11%
1%
17%
12% 14%
37%
Les augmentations individuelles
La place du variable individuel La place du variable collectif
La suppression de certains éléments L'ajout de nouveaux éléments de rémunération
Les augmentations générales
Aucun des deux
Aucun des deux La stabilité de l'offre de rémunération
82%
QuelleS Seront voS PrioritÉS danS leS annÉeS À venir ConCernant la rÉmunÉration deS CadreS De votre entreprise. voUs aLLez pLUtôt priviLégier : (en % D’entreprises)
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011 Base des répondants : ensemble des entreprises.
l’individualisation des salaires comme facteur de motivation
l’individualisation des salaires est considérée par les entreprises comme un puissant facteur de motivation pour les cadres. 91 % des entreprises jugent que l’indi-vidualisation des salaires motive les cadres. de surcroît, elles estiment que la mise en place de cette individuali-sation ne pose pas de difficultés majeures. moins de qua-tre enqua-treprises sur dix jugent qu’il est difficile de baser
cette individualisation sur des critères objectifs et seul un quart considère que « cela crée des rivalités nuisibles au bon fonctionnement collectif ».
l’individualisation des salaires est particulièrement plé-biscitée dans les entreprises de plus de 1 000 salariés.
elles estiment toutes qu’elle est motivante pour les cadres et, elles sont moins nombreuses, en proportion par rapport aux pme, à penser que cette individualisa-tion pose des problèmes d’applicaindividualisa-tion.
les augmentations générales sont jugées utiles essentiellement pour préserver le pouvoir d’achat si l’individualisation des salaires fait consensus aux yeux des entreprises comme facteur de motivation pour les cadres, elles sont beaucoup moins nombreuses à avoir le même avis concernant les augmentations générales.
51 % des entreprises jugent que les augmentations générales motivent les cadres, soit 40 points de moins que pour les augmentations individuelles.
en outre, près de six entreprises sur dix jugent que les augmentations générales jouent un rôle fédérateur pour les équipes et près de neuf sur dix qu’elles permettent de préserver le pouvoir d’achat.
0 20 40 60 80 100
C'est le résultat des négociations avec les partenaires sociaux Cela crée des rivalités nuisibles au bon fonctionnement collectif C'est difficile de la baser sur des critères objectifs Cela motive les cadres Cela récompense la
performance individuelle 94 %
91 %
39 %
25 %
16 %
entrePriSeS d’aCCord aveC leS aFFirmationS SuivanteS ConCernant l’individualiSation deS SalaireS deS CadreS (en % d’entrePriSeS)
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011 Base des répondants : ensemble des entreprises.
question à choix multiple
0 20 40 60 80 100 C'est le résultat des négociations
avec les partenaires sociaux Cela répond aux recommandations de la branche professionnelle Cela motive les cadres Cela permet de fédérer les équipes Cela permet de préserver
le pouvoir d'achat 85 %
56 %
51 %
40 %
35 %
entrePriSeS d’aCCord aveC leS aFFirmationS SuivanteS ConCernant la PratiQue deS auGmentationS GÉnÉraleS (en % d’entrePriSeS)
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011 Base des répondants : ensemble des entreprises.
question à choix multiple
les résultats sont très différents selon la taille de l’entreprise.
54 % des entreprises de moins de 50 salariés jugent que les augmentations générales motivent les cadres, soit 18 points de plus que les entreprises de plus de 1 000 salariés. pour les grandes entreprises, les augmentations générales auraient avant tout un rôle de régulateur social. ainsi, plus des deux tiers des entreprises de plus de 1 000 salariés jugent que les augmentations générales sont le résultat des négocia-tions avec les partenaires sociaux. elles considèrent ainsi les augmentations générales davantage comme un processus obligatoire de négociation (dans le cadre des négociations annuelles obligatoires ou nao) que comme une dimension stratégique de leur politique de rémunération.
dans certains secteurs d’activité, la pratique des aug-mentations générales répond également à des contraintes externes à l’entreprise. dans le secteur de la construc-tion par exemple, une majorité d’entreprises indiquent que la pratique des augmentations générales est liée aux recommandations de la branche professionnelle. rappe-lons en effet que le code du travail fixe aux branches pro-fessionnelles une obligation annuelle de négocier4. cette négociation peut aboutir à des recommandations d’aug-mentations générales pour tout ou partie des salariés, adressées aux entreprises appartenant à la branche.
4. Article L.132-12 du code du travail : « Les organisations qui sont liées par une convention de branche ou, à défaut, par des accords professionnels, se réunissent, au moins une fois par an, pour négocier sur les salaires… »
source : pratiques de rémunération des cadres dans les entreprises en 2011
Cela permet de préserver le pouvoir d'achat
Cela permet de fédérer les
équipes
Cela motive les cadres
Cela répond aux
recomman-dations de la branche
profes-sionnelle
C'est le résultat des négocia-tions avec les
partenaires sociaux
moins de 50 salariés 85 57 54 38 24
50-250 salariés 83 55 47 44 54
250-1000 salariés 86 47 41 41 61
1 000 salariés et + 86 41 36 41 68
ensemble 85 56 51 40 35
entrePriSeS d’aCCord aveC leS aFFirmationS SuivanteS ConCernant la PratiQue deS auGmentationS GÉnÉraleS Selon la taille de l’entrePriSe (en % d’entrePriSeS)
Base des répondants : ensemble des entreprises.
la communication sur la rémunération : point d’achoppement entre cadres et entreprises
invités à se prononcer sur la communication de l’prise en matière de politique de rémunération, les
entre-prises et les cadres présentent des opinions totalement divergentes : plus des trois quarts des cadres jugent que la communication de leur entreprise sur le sujet est mau-vaise ou très maumau-vaise, alors que sept entreprises sur dix la jugent bonne ou très bonne.