Les indicateurs des centres névralgiques de l'entreprise multinationale

L'entreprise multinationale se définit par le caractère international de ses sites de production ou de services. Afin de mieux conceptualiser le fonctionnement possible des campagnes syndicales, Juravich (2007) avance la notion des centres des coûts pour faire l’analyse des entreprises et il en identifie quatre dimensions : les sources de profits, le plan de croissance, les personnes décisionnelles de l’entreprise et les relations-clés. Nous reprenons cet outil analytique pour mieux cerner l’influence que peut exercer le syndicat pour faire fléchir l'employeur dans le cadre de la négociation collective. La proposition est comme suit : si le syndicat cherche à modifier le rapport des forces dans le cadre d’une négociation collective, il faut comprendre en quoi il est susceptible de modifier l’une ou

Environnement externe Entreprise multinationale

Centres névralgiques à cibler 1- Sources de profits 2- Plan de croissance 3- Décideurs 4- Relations-clés Variables indépendantes :

Éléments du pouvoir syndical et contexte

Ressources (H1) Narratives Organisationnelles Aptitudes (H1) Intermédiation, cadrage, articulation, apprentissage Types de mobilisation(H2) (campagne multiniveaux) Recherche et préparation Tactiques Contexte (H3)

économique, politique et social

Él ém en ts d u p o u vo ir s yn d ic al Variable dépendante: Centres névralgiques de l’EMN

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l’autre ou l’ensemble de ces quatre dimensions des centres des coûts. Nous les reprenons ci-dessous afin de mieux comprendre leur rôle dans le cadre d’un conflit de travail. Les sources de profits sont ceux qui permettent à l’entreprise de faire de l’argent. La production de l’usine, la capacité à écouler le stock produit, le résultat des ventes, les coûts de production sont autant d’éléments à identifier. À l’intérieur du coût de production, nous retrouverons aussi les coûts reliés à la convention collective, entre autres, la masse salariale. Ces indicateurs peuvent être retrouvés dans le rapport annuel, le bilan de l’entreprise, la convention collective et même dans des annonces de coupures ou d’investissements. Au regard du syndicat, tout ce qui peut affecter ces sources de profits de l’entreprise, peut infléchir le comportement de l’entreprise d’une manière ou d’une autre. À titre d’exemple, si pendant un conflit l’employeur peut continuer à répondre à la demande, tout en écoulant le stock produit, on peut imaginer que l’employeur est moins susceptible de vouloir régler le conflit. C’est notamment le cas des EMN susceptibles de répondre à la demande à partir d’autres sites de production au-delà des frontières nationales. À contrario, une incapacité de répondre à la demande pourrait conduire à un règlement plus rapide.

En ce qui concerne le plan de croissance de l'EMN, les projets de développement ou de réorganisation sont de bons indices pour déterminer le plan de l’entreprise. Une analyse de l'actualité et de la documentation publique, tel le rapport annuel, les bilans financiers et les annonces de coupures et d’investissements peuvent fournir des indices. Des comparaisons avec d'autres entreprises dans le même domaine d'activités peuvent aussi permettre de déterminer comment le syndicat peut influencer l'entreprise. Au regard du syndicat, si un conflit touche de manière quelconque le plan de croissance de l’entreprise, à titre d’exemple par l’accès aux ressources ou par l’expansion du site ou de la gamme de produits, la position du syndicat peut être renforcée ou affaiblie selon les circonstances. Les décideurs ou personnes décisionnelles de l'entreprise sont des personnes détenant des rôles hiérarchiquement supérieurs aux syndiqués et qui, dans le modèle classique, sont des vis-à-vis en négociation. Les décideurs sont aussi ceux qui valident et renforcissent les sources de profits. Instinctivement, le PDG de la compagnie est identifié et ciblé comme étant le décideur à atteindre. Par contre, comme le mentionne Murray (2010), trouver les vrais décideurs dans une EMN peut être difficile car le pouvoir patronal est souvent dispersé, voire même mouvant, dans la structure organisationnelle. Il faudra alors tenter de trouver qui du contremaître, du directeur des ressources humaines ou de la vice-présidente régionale est un décideur dans un conflit de travail, voire même que le pouvoir décisionnel se trouve ailleurs dans l’entreprise ou au-delà de l’entreprise (créditeurs, actionnaires, etc.) Identifier les personnes décisionnelles permet également de localiser le lieu du pouvoir que le syndicat doit tenter d’atteindre. Les tensions au sein des dirigeants de l’EMN ou les rapports de pouvoir entre ceux-ci sont également des indicateurs intéressants à cibler pour cerner les contours de ce centre. Au regard du syndicat, il s’agit de faire l’évaluation de la répartition du pouvoir décisionnel au sein de l’entreprise et de voir en quoi ses actions peuvent

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affecter les rapports de pouvoir entre différentes couches de la direction. Il s’agit aussi de concevoir ses actions dans la perspective d’atteindre le véritable pouvoir décisionnel. À titre d’exemple, si les gestionnaires locaux ne disposaient que de peu de pouvoir décisionnel, il s’agirait de trouver les moyens d’atteindre, par les actions du syndicat, d’autres paliers décisionnels plus conséquents.

Pour identifier les relations-clés de l'EMN, il faudra analyser ses activités en recherchant qui sont les clients, fournisseurs, investisseurs, actionnaires et autres parties prenantes. L’entreprise est un vaste réseau de relations entre différents acteurs et ce sont ces exemples de relations qui pourraient influencer l'entreprise dans sa prise de décisions. Ces relations-clés peuvent se retrouver autant au niveau local, national qu’international. Il faut bien sûr cibler les relations qui peuvent, de près ou de loin, jouer un rôle dans le conflit de travail. Au-delà des relations-clés directement liées à la production ou à la profitabilité de l’entreprise, certaines relations permettent d’analyser les interactions de l’entreprise avec son environnement. Nous retrouvons, par exemple, la relation de l’EMN avec la communauté ou avec les différents paliers du gouvernement. Au regard du syndicat, il s’agit de faire une lecture de l’ensemble de ces relations-clés dans la perspective de tenter de les influencer. À titre d’exemple, si l’EMN dépend de ses relations avec les pouvoirs publics et si le syndicat parvient à s’introduire dans ces relations, une telle stratégie peut affecter les relations-clés de l’EMN.

Les centres de Juravich (2007) et les indicateurs de cette dimension sont au centre de l’analyse des actions syndicales pour tenter de reprendre le rapport de force dans leur conflit de travail. Les tentatives syndicales pour cibler l’employeur ne sont pas unidirectionnelles. D’une part, les quatre centres sont interreliés; d’autre part, certaines peuvent jouer à la faveur de l’une ou l’autre des parties ou, encore, à la défaveur des deux. À titre d’exemple, la direction syndicale peut être consciente qu’en affectant la participation d’une relation-clé à un projet d’investissement de l’employeur, il en affectera ainsi son sources de profits ou même son plan de croissance. Il se peut par ailleurs que cette même stratégie impose des coûts à l’employeur au risque de les imposer au syndicat à plus longue échéance, d’où la complexité du jeu stratégique dans le cadre d’un conflit de travail. Le syndicat doit poursuive une stratégie qui cible les centres névralgiques dans le but d’atteindre ses objectifs sans pour autant mettre en péril le futur des emplois en ce qui a trait au plan de croissance.