Les bonnes pratiques du Neuromanagement à l’innovation :

Pour stimuler l’innovation au sein de l’entreprise, il faut donner de l’importance aux personnes créatives et les valoriser, comme on l’a déjà développé ci-dessus, ces personnes utilisent leurs hémisphères droits (qui sont associés aux émotions négatives), et du coup ils sont émotionnellement difficiles à gérer au quotidien. L’insatisfaction ressentie chez ces personnes, les poussent à utiliser leurs hémisphères droits et au final à innover, ce qui est bien, mais le manager doit cadrer leurs échanges relationnels avec les autres collaborateurs, pour ne pas laisser les conflits prendre de l’ampleur puisque ce genre de personnes ressentent toujours que les autres ne bossent pas assez, ce qui créera des tentions au sein des groupes. Dans certains cas, les personnes créatives sont mises à l’écart par le reste des collaborateurs et même des dirigeants, puisqu’ils dégagent de la négativité et de l’insatisfaction, ce qui est néfaste pour l’entreprise, car en conséquence, l’innovation en elle-même sera mise à l’écart.

Ainsi le Neuromanagement, considère que l’innovation et la transformation au sein des entreprises ont pour levier les émotions négatives, il ne s’agit pas de les subir mais de les utiliser en les transformant en désir d’élaborer de nouvelles connaissances et de nouvelles solutions¹²³. C’est pourquoi, nous allons aborder dans cette dernière section de ce chapitre la notion du désir de réussite, comme levier du Neuromanagement, pour innover et contenir les émotions négatives (dégagées par les personnes créatives et même par les autres qui développent une résistance face au changement), et cela sur trois niveaux : au cœur de l’organisation, au niveau individuel et au niveau d’une équipe.

3.1 Le désir de réussite au cœur de l’organisation :

Ce type de désir de réussite, dans l’organisation, intègre la notion de « Neuromotivation », qu’on va détailler dans le chapitre qui suit, néanmoins, on discutera sur deux autres aspects. Selon Lecerf-Thomas, le désir de réussite, soutenu par le challenge des problèmes à résoudre, est un fondement incontournable des organisations innovantes, pour cela elle met en lumière deux aspects : les neurones miroirs et la culture de l’entreprise¹²⁴ .

 Les neurones miroirs : comme leur nom l’indique, ce type de neurones nous permettent de ressentir inconsciemment les émotions d’autrui, d’où la phrase célèbre : « les émotions sont contagieuses », et cela est vrai, même dans le cadre d’une entreprise, les rumeurs et les résistances face aux changements sont contagieuses et

123 Ibidem.

82 peuvent être néfaste pour l’entreprise à cause de la négativité qu’elles engendrent, c’est pour cela que le manager doit dégager des émotions positives à travers ses discours et ses comportements/ actions envers ses collaborateurs, et doit insister sur le désir de réussite de l’entreprise qu’elle que soit les circonstances dans lesquels elle se trouve, afin que cela soit contagieux au sein de toute l’entreprise et dans le but de nuire aux émotions négatives. Nous allons développer encore plus les neurones miroirs dans la partie sur le Neuromarketing.

 La culture de l’entreprise : la culture globale de l’entreprise prime sur la culture individuelle, c’est pourquoi l’entreprise et la personne étant « à l’intérieur » comme des poupées russes, subissent les influences de ce niveau supérieur¹²⁵. Ainsi, les croyances de l’entreprise, les valeurs, son histoire et son vécu, et même l’état émotionnel de son dirigeant, ont assemblé un flux émotionnel qui constitue l’état d’esprit général de l’entreprise, ce dernier est responsable au premier degré sur le rendement du collaborateur.

3.2 Le désir de réussite au niveau individuel :

Comme on l’a déjà évoqué ci-dessus, depuis sa naissance jusqu’à son arrivé à l’âge adulte, l’être humain se construit une fiction ou un imaginaire de la réalité, son histoire, son vécu, ses émotions ressenties à travers différentes expériences, sa manière de résoudre les problèmes ou des les fuir, sont responsables de sa manière de voir les choses et conditionnent par conséquent son comportement en étant un collaborateur au sein de l’entreprise. Et au fil des années, il est très difficile pour le collaborateur de changer sa fiction, ni sa manière de raisonner et prendre des décisions. Ainsi, quand il sera confronté à des projets à réaliser, et que cela nécessite une reconnaissance de formes (voir plus de détail sur la reconnaissance de formes ci-dessus), il aura recours à ses expériences passées et à ses connaissances, pour se sentir en sécurité, comme il est également probable que les résultats produits ne seront pas ceux qu’il escomptait, un stress important le submergera et cela peut devenir une véritable souffrance¹²⁶ au travail.

Le désir de réussite de chaque individu est lié à son histoire, l’entreprise a sélectionné les personnes et leur a délégué des missions, elle doit pouvoir les entraîner dans un projet collectif, et d’offrir les conditions de la stimulation des énergies127, qu’on traitera ci-dessous.

125 Ibid, P110.

126 Ibid, P112.

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3.3 Le désir de réussite au niveau d’une équipe :

Comme on l’a déjà évoqué dans la section précédente, il existe quatre types de collaboration entre les acteurs d’une même équipe, selon Lecerf-Thomas, à chaque stade ou se trouve l’équipe, des émotions particulières sont ressenties128, par exemple :

 Si l’équipe est au stade de la collaboration laboureuse : elle ressentira la peur (de na pas faire les choses convenablement), la détresse (besoin de reconnaissance) et le stress (dû à l’incompétence).

 Si l’équipe est dans un stade de concurrence interne : elle ressentira de la colère (la rage due aux conflits entre les différents membres), le stress (des perturbations relationnelles) et la détresse (besoin de reconnaissance).

 Si l’équipe est au stade de la coopération constructive : le désir de réussir et de travailler est présent parce qu’il n’y a pas de concurrence entre les membres, néanmoins la peur (de ne pas réussir) et le stress (du à l’implication d’acteurs externes) existent.

 Si l’équipe est au stade de coopération créative : le désir de travailler et de réussir est optimal, les autres émotions restent présentes, aux « doses » qui leur permettent de rester stimulantes, le niveau d’autonomie est le plus élevé, les personnes ne sont plus dépendantes affectivement des signes de reconnaissance et surtout l’inhibition des stratégies cognitives ne génère plus de chocs émotionnels¹²⁹.

Pour Lecerf-Thomas, chaque bilan émotionnel ressenti par une équipe à l’un des stades décrits, a un besoin de réassurance¹³⁰ et de justesse, voici les émotions à prendre en compte de la part du manager et à explorer au sein des équipes :

 Un nouveau désir à partager : un projet basé sur la collectivité et le partage, ou chacun se retrouve dans les taches attribuées, de façon à laisser la flexibilité primer, dont le but final est d’innover.

 Des peurs à verbaliser et à alléger.

 De la colère, à accepter et à canaliser puis la transformer en une énergie positive pour persévérer.

 De la détresse, à utiliser intelligemment et positivement pour encourager l’équipe et reconnaitre les efforts des membres.

128 Ibid, P112-113.

129 Ibid, P113.

84 Ainsi, le Neuromanagement donne beaucoup d’importance aux émotions, car leur déni amène à des tentions psychiques pénibles et augmente les résistances aux changements. Considérer le désir de travailler et de réussir des collaborateurs comme un acquit est un sabotage réel à l’entreprise, au contraire il faut le stimuler continuellement. Voici ce que rapporte Lecerf-Thomas sur le Neuromanagement et la prise en compte des émotions au sein de l’entreprise qui mène à l’innovation : « Penser que la colère et le conflit sont à éviter à tout prix génère des crises relationnelles et des blocages de la créativité. La capacité d’innovation va se dissoudre dans les conflits, au lieu de produire. Considérer que la peur est nécessaire au respect du management et de l’autorité est un archaïsme qui peut tétaniser les meilleures volontés, inhiber l’esprit d’initiative et, à la fin, faire la richesse des concurrents. Faire comme si la détresse n’existait pas dans l’entreprise fabrique de la souffrance, incite les personnes à rechercher des protections et, pour finir, détruit de l’énergie productive »131, ce qui est totalement vrai.

Enfin pour conclure ce chapitre, le manger doit comprendre ce qui est l’équilibre homéostatique du collaborateur et comment se répercute sur son rendement en développant des résistances au changement si on lui demande d’innover. Pour transformer avec justesse cet équilibre vers un nouvel équilibre homéostatique, il faut une phase de désapprentissage des stratégies cognitives du passé pour apprendre à nouveau comment être créatif, flexible et confiant, pour cela le manager doit prendre en considération les émotions du collaborateur, afin de stimuler son désir de travailler, d’évoluer et de réussir, c’est que qu’on va traiter dans le chapitre qui suit, qui aborde la Neuromotivation du collaborateur.

Chapitre 03 : MOTIVER LES COLLABORATEURS AVEC LES NEUROSCIE