La solution d’interopérabilité orientée partenaires

A partir de la cartographie des processus d’entreprise et du mapping entre CMMI et ISO 9001v2000, nous avons pu analyser le domaine d’intervention de CMMI au sein du référen-tiel entreprise et les améliorations que le modèle pouvait apporter. On voit ainsi l’apparition d’un nouveau processus au sein de la cartographie : "Gérer les ententes avec les fournisseurs Offshore".

Comme le montre la figure 9.14, le processus "interface" regroupe toutes les interactions des processus internes de SYLIS avec le partenaire. Ainsi, à chaque fois qu’un processus interne a besoin d’interagir avec un partenaire, c’est ce processus "interface" qui prend la main. Par exemple, dans la phase d’avant-vente, pour le choix du ou des partenaire(s) qui vont participer au projet, les processus "PROCES-REAL-001 Processus Vendre avec engagement de moyens" et "PROCES-REAL-002 Processus Vendre avec engagement de résultats" passent par ce pro-cessus pour la sélection des partenaires. Cette sélection se fait en consultant l’historique des partenaires ou même en les contactant pour avoir des informations clés sur leurs activités.

La figure 9.15 montre un exemple de processus en interaction avec les partenaires et qui passent toujours notre processus "interface".

La figure 9.16 montre ce processus "interface" ("Gérer les ententes avec les fournisseurs Offshore") qui permet de rendre les processus internes interopérables avec les processus d’un partenaire.

Ce processus regroupe neuf procédures qui représentent les principales interactions pou-vant avoir lieu lors d’un projet impliquant un partenaire :

9.2. LE MODÈLE PROPOSÉ

Figure 9.15 – Le processus "PROCES-REAL-002 : VENDRE AVEC ENGAGEMENT DE RESULTATS"

Figure 9.16 – Le processus "PROCES-SUPP-007 : GERER LES ENTENTES AVEC LES PARTENAIRES OFFSHORE"

9.3. CONCLUSION

étapes à suivre par les responsables de tâches afin de retrouver les profils des partenaires susceptibles de fournir les ressources requises pour le projet ;

• "Envoyer les appels d’offres Offshore et Réceptionner les réponses" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin de remettre un appel d’offres aux partenaires Offshore et recevoir leurs réponses ;

• "Demander les bons de commande", "Recevoir et Transmettre les contrats signés" et "Prévenir les partenaires non retenus" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin de rédiger les contrats Offshore, les faire signer par les partenaires et prévenir ceux qui n’ont pas été retenus ;

• "Contrôler et déclencher la facturation" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin de contrôler et déclencher la facturation Offshore ; • "Initialiser le cadre de travail" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les

responsables de tâches afin d’étudier le PQP et le valider avec le partenaire ;

• "Consolider la situation avec les partenaires Offshore" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin de consolider la situation avec les partenaires Offshore et demander éventuellement des actions correctives ;

• "Analyser l’impact de la modification" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin d’analyser l’impact d’une modification de contrat et de diffuser le contrat révisé auprès du partenaire Offshore et du responsable de la réalisation du projet ;

• "Piloter les contrats Offshore" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin de piloter de gérer les contrats Offshore ;

• "Réceptionner et contrôler les livrables" : Elle a pour objet de décrire les étapes à suivre par les responsables de tâches afin de réceptionner les livrables Offshore, demander le contrôle par rapport au contrat et les transférer pour intégration ou livraison au client. La figure 9.17 montre la procédure "Analyser l’impact de la modification". Toutes les procédures définies dans le processus "PROCES-SUPP-007 Processus Gérer les ententes avec les partenaires Offshore" ont été définies dans le détail afin de les rendre opérationnelles.

9.3 Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté notre modèle permettant d’intégrer les recomman-dations de deux standards qualité différents afin d’organiser les processus d’entreprise. Ce modèle a été appliqué pour créer un référentiel qualité unique multi-vues implémentant les recommandations d’ISO 9001v2000 et CMMI. Dans la deuxième partie de ce chapitre, nous avons présenté une application de notre référentiel afin d’assurer l’interopérabilté de nos

pro-Figure 9.17 – La procédure "Analyser l’impact de la modification"

cessus avec ceux des clients et/ou partenaires. Dans le chapitre suivant, nous nous focalisons sur un processus critique. Nous définissons une méthodologie permettant l’estimation des délais et efforts des projets informatiques.

Chapitre Dix

Focalisation sur un processus

critique : estimation des délais et

efforts des projets

10.1 Introduction

Dans nos travaux, nous avons intégrer les recommandations d’ISO 9001v2000 et CMMI afin de créer un référentiel qualité multi-vues. L’étape suivante a été de mettre en place des méthodologies pour développer les processus vitaux de l’entreprise. Dans ce chapitre, nous nous focalisons sur un de ces processus vitaux pour l’organisation d’entreprise, à savoir l’es-timation des délais et des charges des projets. Cette esl’es-timation est une tâche très complexe dans la gestion d’un projet logiciel. En effet, sans cette estimation, les gestionnaires et les autres responsables d’un projet logiciel ne peuvent assigner les budgets, affecter les ressources nécessaires et/ou établir les plans adéquats pour mener à bien le projet logiciel. C’est donc pour rationaliser le processus d’estimation du coût d’un projet logiciel que nous proposons le modèle suivant.

L’état de l’art des méthodes d’estimation des délais et des charges est présentée dans l’an-nexe D.