Chapitre II : La culture d’entreprise au cœur de la fonction ressources
Section 1 : La fonction ressources humaines : Une revue de la littérature
2. La performance de la fonction ressources humaines
La performance de la fonction RH est la raison d’être de la fonction RH au sein de l’organisation. Une FRH apporte sa contribution à travers la réalisation des objectifs de l’entreprise (opérationnels et stratégiques), et donc par la valeur ajoutée qu’elle apporte à son organisation. En d’autres termes, la fonction RH doit être performante pour qu’elle puisse apporter une valeur ajoutée et que la place que l’entreprise lui accorde est la résultante de la reconnaissance de sa portée stratégique (Bouzidi, 2009).
Sa performance se lie aussi à sa capacité d’instaurer et de garantir une cohésion sociale et une adhésion des collaborateurs au projet de l’entreprise à travers la diffusion, le renforcement et le développement de la culture organisationnelle. Nous verrons ce point en détail dans les prochains paragraphes.
2.1 L’origine du mot performance :
Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à définir la notion de performance (Bourguignon, 1995). Dans la langue française, l’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle. A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et, par extension, un rendement exceptionnel. La performance dans sa définition française est le résultat d’une action, voire le succès ou l’exploit. Contrairement à son sens français, la performance en anglais contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès. (Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrôle de gestion, il semble que ce soit très souvent cette définition la plus large qui soit retenue.
La définition de Bourguignon (2000) s’applique autant à l’organisation qu’à l’individu : « est
performant celui ou celle qui atteint ses objectifs47 ».
47
Bourguignon A., Performance et contrôle de gestion, Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Economica, Paris, 2000, p. 934
2.2 La performance de la fonction ressources humaines :
La performance de la fonction RH peut recouvrir dans les études et les propos des auteurs, tantôt la mise en œuvre des pratiques de GRH, tantôt l’atteinte d’objectifs ou résultats RH48
, tantôt les effets sur la performance de l’entreprise.
Il est de plus en plus reconnu que l’entreprise n’est pas durablement performante financièrement si elle n’est pas performante humainement et socialement. Selon le Centre de a Recherche en Economie de Grenoble (CREG, 2000), pour son dossier sur la « Performance », les questions liées aux compétences, à la capacité d’initiative, à l’autonomie, à l’adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l’entreprise, constituent des éléments déterminants.
Pour aborder concrètement ce que recouvre la performance de la fonction RH, il est nécessaire de qualifier plus précisément dans un premier temps les missions des professionnels de cette fonction, et dans un deuxième temps, de préciser les différentes natures de leur performance.
Trois représentations majeures se distinguent dans la littérature : la première est un modèle de missions de la fonction RH proposé par Ulrich (1996) et le deuxième est déduit de la décomposition de la GRH exposée par Le Louarn & Wils (2001). Les deux modèles présentés ci-dessus ont en commun de définir le périmètre et donc les missions de la fonction RH. Or, pour évaluer la performance de cette fonction sur chacune des missions identifiées, le modèle de Boudreau & Ramstad (2006) sera le troisième apport qui distingue trois types de performance des missions ou activités de la fonction RH: l’efficience, l’efficacité, et l’impact.
2.2.1 Le modèle d’ULRICH (1996) :
Ulrich (1996) propose un modèle qui permet de préciser la notion de performance de la fonction RH sous l’angle de ses missions ou orientations. Ce modèle la caractérise en effet par quatre rôles : expert administratif, champion des salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être visualisés comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux
48
axes : un axe horizontal pour l’orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l’orientation Quotidien/Opérationnel/Court terme vs Futur/Stratégique/Long terme.
Schéma n°1 : Missions Et Orientation De La FRH
Orientation future/ stratégique
La Fonction RH La Fonction RH
PARTENAIRE STRATEGIQUE AGENT DU CHANGEMENT
Focalisation sur les individus Focalisation sur les processus
La Fonction RH La Fonction RH
EXPERT ADMINISTRATIF CHAMPION DES SALARIES
Orientation vers le quotidien/ opérationnel
Source: Ulrich D, « Human Resource Champions», dans Harvard Business School Press, n° 11, Vol 14, Boston, 1996, p.36
2.2.2 Le modèle de Le Louarn & Wils (2001) :
Dans leur modèle, les deux auteurs Le Louarn & Wils (2001), divisent la GRH en trois parties que nous présentons comme suite:
1) Gestion administrative ; 2) Gestion opérationnelle ; 3) Gestion stratégique.
Cette partition est parfois représentée par une pyramide où la gestion administrative est le socle, la gestion opérationnelle au centre et la gestion stratégique se place au sommet. Nous la représentons dans la figure qui suit : (voir Figure 3)
Figure n° 3 : La décomposition de la GRH
Source : notre propre conception
En parlant de la performance de la fonction RH, il peut être judicieux de distinguer ce que l’on peut qualifier de : (Le Louarn & Wils, 2001)
2.2.2.1 Performance administrative de la fonction RH :
Elle est relative aux activités de gestion administrative à savoir : la tenue des dossiers du personnel, le respect de la réglementation juridique du travail, l’administration des conventions collectives et la paye.
2.2.2.2 Performance opérationnelle de la fonction RH :
Elle est relative aux activités de gestion opérationnelle à savoir : la gestion des personnes, la gestion des compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la formation, la rémunération, l’évaluation, la gestion de la santé et de la sécurité au travail, et des conflits interpersonnels et collectifs.
2.2.2.3 Performance stratégique de la fonction RH :
Elle est relative aux activités qui se lient à : l’analyse de l’environnement RH de l’entreprise, la formulation de la stratégie de GRH, sa mise en œuvre et l’évaluation de ses résultats.
2.2.3 Le modèle de Boudreau & Ramstad (2006) :
Comme troisième modèle, nous exposerons celui des deux auteurs Boudreau & Ramstad (2006) qui font référence à Trois types de performance des missions ou activités de la fonction ressources humaines à savoir : l’efficience, l’efficacité ainsi l’impact.
2.2.3.1 L’efficience d’une mission ou activité de la fonction RH :
Elle relie les ressources mobilisées (investissements humains, financiers, et temporels) à la mise en œuvre de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH. La performance consiste à utiliser de façon la plus rationnelle et économe les ressources dans le temps, pour réaliser un processus, une prestation, ou plus généralement une mission de la fonction RH.
2.2.3.2 L’efficacité d’une mission ou activité de la fonction RH :
Elle relie les pratiques ou projets RH mis en œuvre aux résultats obtenus sur les populations visées. La performance consiste à maximiser le degré d’atteinte des résultats RH.
2.2.3.3 L’impact d’une mission ou activité de la fonction RH :
Elle relie les résultats obtenus sur les populations visées à l’efficacité stratégique et organisationnelle de l’entreprise. La performance consiste alors à créer de la valeur ajoutée en activant les meilleurs leviers contribuant à la performance de l’organisation. Ce concept d’impact reliant résultats RH à la performance de l’organisation nous conduit à devoir définir cette performance de l’organisation.