L’entreprise : Lieu de construction identitaire

En parlant de la notion d’identité, Il existe une différence de définition entre les deux concepts : identité & culture. Hofstede (2007) avance que « l’identité est quelque chose de conscient ⁴¹». Autrement dit, nous pouvons développer une certaine satisfaction de notre identité et l’exposer à notre environnement ou bien ne pas être fier et la dissimuler.

L’identité peut prendre différentes formes dans le sens où elle peut être ethnique, linguistique, régionale, de genre, sexuelle, de formation, contrairement à la culture qui est quelque chose de « préconscient». Il rajoute que « ce qui diffère, ce sont les règles du jeu : les règles formelles qui ont donné lieu à des lois mais encore plus les informelles, celles qui déterminent comment saluer, manger, corriger, aimer, sa battre⁴² ».

Hofstede (2007) conclut donc qu’il est possible d’avoir des identités différentes sans différences culturelles par contre dans le cadre d’une entreprise, un groupe de travail pourrait avoir des identités de sous-groupe mais la même culture ou bien une même identité et une culture plurielle.

41Hofstede G,« De l’importance des règles culturelles en entreprise », dans Les Echos, n°11, juillet. 2007,p.86

42

3.1 La culture d’entreprise, principal vecteur de l’identification :

La culture d’entreprise est une notion extrêmement complexe, en témoignent la multitude de définitions que l’on peut en trouver. Il convient, avant d’essayer de dégager quelques éléments caractéristiques qui font l’unanimité, de présenter les différentes théories qui concernent le sujet.

3.2 La culture comme variable ou comme métaphore :

Dans un très célèbre article publié en 1983 dans la revue Administrative Science Quarterly, Laura Smircich a structuré les diverses approches de la culture d’entreprise à partir de la distinction entre la culture considérée comme étant une variable ou une métaphore.

3.3 L’organisation A une culture :

Quand on considère que l’organisation A une culture, on considère, qu’elle a une caractéristique particulière qui est sa propre culture. C’est tout à fait le présupposé théorique qu’avaient adopté Peters et Waterman (1982) dans leur best-seller. L’entreprise a une structure, des systèmes de gestion mais aussi une culture.

La culture est donc considérée dans cette approche comme une variable du système ce qui conduit à se demander ce qu’elle apporte et comment elle interagit avec les autres variables. L’objectif est par la même d’essayer de la faire agir dans le sens des buts de l’entreprise.

3.4 L’organisation EST une culture :

La culture est ici comprise d’une façon totalement différente. L’entreprise, à l’instar de toute société humaine, est considérée en elle-même comme une culture.

La définition la plus communément employée dans la littérature est celle qu’Edgar Schein (1992). Pour lui, la culture d’entreprise constitue : « Un modèle d’assomptions de base, qu’un

groupe donné a découvert, inventé et développé, en apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être

considérés comme valides et donc être enseignés aux membres comme étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à ses problèmes⁴³. »

Il s’agit d’un ensemble d’évidences partagées, de formes acquises de comportement. Ces composantes de la culture d’entreprise sont évidentes dans la mesure où elles ne se justifient pas et où elles sont considérées comme des acquis que l’on ne remet pas en cause. Les individus finissent par les oublier, ne plus les voir et donc ne plus les discuter. Ces évidences peuvent concerner la perception des phénomènes ou bien la façon de réagir à des situations. D’autre part, ces évidences sont partagées entre les membres de l’entreprise. Cela ne signifie pas, comme le rappelle Thévenet (1986) qu’il s’agit d’une connaissance commune.

Pourtant, les membres d’une entreprise agissent selon sa culture sans en être conscients. C’est ici que réside son caractère de partage sans pour autant signifier que tout le monde adopte cette culture. L’adhésion peut être plus ou moins forte selon les individus. Seulement, ces évidences s’imposent à tout le monde et il faut souvent faire avec.

43

Conclusion Section 3 :

La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social.

Comme nous l’avons vu, les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense et de sanctions adopté. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des tâches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une société.

La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes c’est en résumé ce que nous avons exposé dans cette troisième section du premier chapitre où nous avons présenté les principales composantes de la culture d’entreprise, ses modèles qui nous ont aidé à comprendre les spécificités d’une culture interne et en particulier dans un cadre professionnel ainsi que ses différents outils d’identification.

Conclusion Chapitre I:

Nous avons tenté dans ce premier chapitre d’introduire le concept de culture d’entreprise à travers la présentation des différents travaux, modèles et soubassements théoriques afin de servir notre problématique et de donner les éléments de réponses.

En conclusion, le management interculturel insiste sur la nécessite de connaître et de comprendre l'environnement culturel rencontré, afin de proposer des mesures adéquates à l'épanouissement et aux performances des ressources humaines. Il peut s'agir de partir du modèle de management de la maison-mère et de l'adapter à la situation locale, du moins pour les aspects les plus importants.

Alternativement, nous pouvons partir du fonctionnement antérieur de la filiale locale et de se rapprocher du modèle de la maison-mère. Celle-ci se fonde sur l’idée qu’il existe une rationalité dans les pratiques locales, propre à l’environnement local. Les multiples travaux des auteurs très éminents par leurs apports présentent une sorte de flexibilité en matière de gestion de cette culture d’entreprise ainsi que son importance sur tout le système managérial de l’organisation.

Le deuxième chapitre fait référence à l’évolution de la fonction ressources humaines et sa relation avec le concept de culture d’entreprise considérée par une accumulation d’ouvrages et de travaux des éminents auteurs comme étant l’un des principaux facteurs de performance. Débarrassée de ces activités administratives récurrentes et souvent prenantes, la FRH peut désormais se focaliser sur des activités plus intelligentes et source d’une plus grande valeur ajoutée : la diffusion et le renforcement de la culture d’entreprise par le biais de ses différentes pratiques RH. Pour ce faire, elle doit élargir l’éventail de son observation et puiser ses informations auprès de ses partenaires internes mais aussi du marché et de la clientèle de l’entreprise.

La prise en considération de l’importance de ce concept permet à la FRH d’être plus efficiente dans ses actions de recrutement, d’appréciation, de rémunération, de gestion des carrières et de formation. Plus avisée dans ses structurations, la FRH va se mettre au « front » pour servir les objectifs finaux de l’entreprise.