L ES DOCUMENTS PARTAGES

L’ensemble des données organisatrices, techniques ou administratives de GPI sont présentes sur le serveur. Ayant uniquement accès aux fichiers techniques, je pouvais ainsi consulter les plans d’implantations des solutions techniques développées, les modèles CAO, les comptes rendus des réunions de service, l’appel d’offre du projet, les fiches détaillant le matériel

Chapitre 7 – Etudes de cas GPI

utilisé etc. En tant qu’acteur du service qualité, j’avais également accès à tous les documents qualité de GPI comprenant les formulaires de la démarche processus, les fiches de commandes, les fiches d’interventions, les plans d’action, etc. Pour des raisons de confidentialité évidentes, les documents d’ordre comptable ou commercial (base de données client, chiffrage des solutions, etc.) étaient inaccessibles. Ces documents ne comportant pas de données techniques nous n’avons ressenti à aucun moment le besoin de les consulter. L’organisation des documents sur le serveur est faite par dossiers et se présente telle quelle (cf. Figure 70).

FIGURE 70. ARBORESCENCE DES FICHIERS SUR LE SERVEUR PARTAGE POUR CHAQUE PROJET

Cette architecture a été élaborée en commun avec tous les acteurs de l’entreprise lors des réunions « qualité ». Chacun a pu présenter ses exigences sur la façon dont il désirait que l’information soit structurée dans le dossier de son département. Cette structure est copiée-collée dans un répertoire projet à chaque commencement d’un nouveau projet. L’arborescence des répertoires est calquée sur le sommaire du classeur d’affaires et sert uniquement en fonction des besoins pendant le déroulement d’un projet. Nous remarquons qu’à aucun moment un employé ne se demande comment organiser ces données pour les partager ou les récupérer dans le futur. On constate également que les données sont classées d’abord par projet, puis par ce qui pourrait être les différentes phases du projet (Analyse de risque, Offre de prix, Commandes, Chantier, etc.), et enfin par domaines d’application (Elec-autom, PID, Equipement, Robinetterie, etc.). Cette arborescence de dossiers marque une frontière virtuelle importante entre les diverses connaissances construites dans chaque projet. L’indexation projet prime sur l’indexation des domaines d’application et toute connaissance utilisée et nécessairement attachée à un projet. Cette organisation des données, qui témoigne d’une organisation projet évidente, attire notre attention sur le système d’indexation des documents. Nous désirons étudier si cette frontière n’est pas brisée grâce au code d’indexation.

Tous les documents produits ou utilisés dans un projet (à part les croquis qui peuvent être dessinés sur papier) sont indexés sur le serveur de données suivant un code très précis. Nous présentons ci-après le système d’indexation à partir de document qualité de l’entreprise (cf. Figure 71).

FIGURE 71. SCHEMA DU SYSTEME D'INDEXATION DES DOCUMENTS

La figure précédente présente le code à appliquer lorsqu’il faut nommer un document qui vient d’être créé. Un document est classé suivant l’entreprise qu’il concerne (GPI, Pharmacos, GPI et Pharmacos), le secteur émetteur (Administratif et Comptabilité, Achat et logistique, Assurance Qualité, Automatisme, etc.), sa nature (Cahier des charges, Documents projets, Devis, Fiches de commandes, etc.), son numéro chronologique (trois chiffres allant de 001 à 999 par ordre chronologique pour le numéro du document par rapport à la nature du document) et un indice de révision (Une lettre incrémentée à chaque modification ou révision du document).

Synthèse et analyse des documents de la conception

Les comptes rendus représentant des plans d’action. Ils ne sont consultés par les acteurs que pour venir y chercher les consignes de ce qu’ils ont à réaliser pour les jours à venir. Ceux-ci prennent note des tâches qui leurs ont été attribuées puis n’y reviennent plus. Un point très important apparait ici : Ces comptes rendus contiennent les décisions sur l’ensemble des actions à mener pour le projet. On constate que ni les alternatives, ni les choix et ni les justifications des choix relatifs au produit ne sont écrits. Le CR est alors plus une trace des décisions prises sur les tâches à mener dans le projet qu’une trace des décisions prises sur le produit. Le point de vue selon lequel les comptes rendus de réunions sont centraux pour capitaliser l’information sur le produit est donc remis en question. Ceci est d’autant plus vrai si l’on veut conserver les raisons des prises de décisions.

L’organisation des informations par projets implique une segmentation de l’information non par relation sémantique, ce qui permettrait de l’intégrer dans le savoir général de l’entreprise, mais par une simple donnée contextuelle organisatrice : le projet. Cela pose alors le problème d’une mise à disposition transversale des résultats concernant un produit à tous les acteurs de l’entreprise. Cependant, les actions à mener dans les différents projets étant contenues dans les comptes rendus présentent pour leur part une diffusion plus large. Ainsi, les informations relatives à la dimension processus, représentées par les actions à mener, affichent une diffusion bien plus large que les informations de la dimension produit qui souffrent d’une organisation relative au projet.

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Nous constatons que dans la codification usitée, le numéro de projet ne figure pas du tout. Il semble qu’un tel indexage pourrait permettre d’assouplir l’architecture rigide par projet. On constate néanmoins que même si la nature du document ainsi que le secteur émetteur sont présentés, aucun code ne fait référence à un produit. On imagine qu’une recherche par secteur serait possible mais la recherche des informations relatives à un produit resterait difficile.

L’observation de l’architecture du serveur et de la codification des documents nous a permis également de constater que parmi, les quatre fonctions que Grundstein (2000a) considère comme nécessaires pour élaborer un bon système de gestion des connaissances (cf. Chap. 4, 1.4), une seule est remplie. Il s’agit de la fonction Préserver, opérée par le simple fait de sauvegarder les informations sur un disque dur. Les fonctions Repérer, Valoriser et Actualiser ne sont par contre pas exprimées par un système tel que celui qu’utilise GPI aujourd’hui. Une fois les objets manipulés analysés, nous nous sommes demandé qui les utilisaient. Voici ci-après une analyse du rôle des acteurs de GPI.

2.2 L’ORGANISATION DES ACTEURS DE LA CONCEPTION

Le diagramme de l’organisation de l’entreprise GPI est présenté dans la figure suivante (cf. Figure 72).

FIGURE 72. DIAGRAMME DES DEPARTEMENTS DE GPI

Chacun des départements compte en moyenne quatre personnes. Certains des acteurs interviennent dans plusieurs départements à la fois. Ce diagramme permet de voir que l’organisation hiérarchique de GPI se veut ostensiblement horizontale. Il n’y a pas de niveaux hiérarchiques attribuant aux différents acteurs plusieurs niveaux d’autorité. Tous les employés sont répartis autour du PDG qui est le seul à diriger ses employés de manière affirmée.

Notre contact dans l’entreprise était une personne très influente au sein de GPI. Elle travaille principalement dans les départements Etudes et Réalisations et peut être amenée à diriger certaines actions du département QHSE. Sa fonction de manager lui confère une certaine autorité sur les autres employés.

Synthèse et analyse du rôle et du profil des acteurs

Les employés de GPI, sont polyvalents et entretiennent de très étroites collaborations dans de multiples projets conduits simultanément. Ainsi, tout le monde sait constamment qui

travaille sur quelle tâche de quel projet. Nous avons constaté que cette organisation horizontale avait l’avantage de faciliter la communication dans l’entreprise. Nous verrons que cette organisation favorisant l’informel est en partie responsable de la perte d’une partie du savoir de l’entreprise.

Nous avons présenté les acteurs et exposons à présent notre analyse de l’organisation spatiale de GPI.

2.3 L’ORGANISATION SPATIALE DE GPI

Le schéma suivant présente l’emplacement des différents bureaux au moment de la période d’observation (cf. Figure 73.).

FIGURE 73. SCHEMA DE L'ORGANISATION SPATIALE DES DEPARTEMENTS DE GPI

Cette présentation en deux dimensions de l’organisation de l’espace de travail chez GPI est celle qui était en place lors de la période du stage d’observation. Le département Pharmacos était situé à l’étage supérieur et l’atelier se trouvait dans un hangar contigu aux bureaux. Peu de temps avant la fin du stage, GPI a procédé à un déménagement devant lui permettre d’accéder à un espace plus grand. La nouvelle organisation comme l’ancienne vise à mettre les acteurs de l’ingénierie en présence dans un environnement dit en open space⁴².

Synthèse et analyse de l’espace de la conception

Nous avons constaté que l’organisation en open space chez GPI favorisait la communication orale et autorisait un grand dynamisme dans les échanges verbaux. Chaque acteur a une vue complète de l’activité du collectif et peut organiser son activité personnelle en fonction de

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celle du collectif. Il sait qui est absent ou présent, occupé ou disponible, et il peut alors choisir à qui s’adresser. Le besoin d’un renseignement se résume alors à une interpellation, une question et une réponse. Aucun déplacement, ni aucun outil ne sont nécessaires et l’échange s’opère alors quasiment instantanément. De la même façon, si deux concepteurs se mettent à discuter ensemble, un employé voulant prendre part à la discussion pourra cesser ce qu’il fait pour venir s’immiscer dans la conversation. Les discussions pouvant être d’ordre technique, organisationnel ou bien simplement relationnel, il s’opère ainsi une synchronisation continue sur ces trois dimensions. L’organisation en open space favorise les moments de rencontres et de discussion entre les acteurs et, à travers une confrontation continue des idées, autorise une synchronisation organisationnelle, technique et sociale. Cependant, cet aspect qui semble de prime abord bénéfique au développement du travail collectif pose des questions. En effet, si les concepteurs interagissent si facilement et si librement, qu’en est-il du suivi du processus argumentatif de la conception ? Comment se souvenir des raisons qui ont motivé une décision ? Comment retenir le fruit d’une discussion effectuée sur un coin de table ? Ainsi, nous pensons que, chez GPI, l’organisation open space autorise une grande souplesse et un grand dynamisme des échanges, ce qui est favorable au développement d’un travail collectif de qualité, cependant cette organisation est également responsable de la création de connaissances non formalisées et engendre indirectement une perte de connaissances construites par l’entreprise.

Au terme de cette brève analyse, nous pouvons formuler une première hypothèse : une telle organisation spatiale en open space, ainsi que l’organisation hiérarchique horizontale représentent un terrain propice à la création de connaissances non formalisées et peuvent aboutir à de la perte de connaissances dans la mesure où elles ne sont pas formalisées pour être conservées, un outil dédié à la conservation d’informations sur le produit semble alors représenter une première réponse au besoin de capitalisation de connaissances de GPI. Nous proposons à présent d’analyser les moments de conception.