L’approche de Shewhart

metanoia », c'est-à-dire un changement d’esprit, de mentalité. Le paradigme sur lequel est basé le TQM repose sur les attitudes suivantes : accorder la priorité au client, assouplir la structure hiérarchique, promouvoir la collaboration et la coopération, travailler en équipe et communiquer horizontalement. En général, les gens ont tendance à adopter les informations qu’ils reçoivent pour qu’elles correspondent à leur présent paradigme. Il est alors plus difficile pour eux d’accepter un changement radical de leur paradigme et d’adhérer à celui de TQM.[5]

1. Les pionniers du TQM

Le but de cette partie est de montrer ce que les principaux représentants de TQM ont écrit sur le sujet et d'explorer, en bref, leurs enseignements et leurs conseils. [6]

1.1. L’approche de Shewhart

Walter Shewhart (18 Mars 1891 - 11 Mars 1967) était un physicien, ingénieur et statisticien Américain considéré comme le père du contrôle statistique de la qualité.

Shewhart qui travaillait en tant qu’ingénieur industriel chez la Western Electric Company dans la fabrication industrielle de grandes séries, avait remarqué que deux objets n‟était jamais rigoureusement identiques. Quelles que soient les techniques utilisées pour fabriquer ces objets, si précis soient les outils, il existait toujours une variabilité dans tout processus de production

Et comme tout industriel, son objectif était que cette « variabilité naturelle » demeure dans des bornes acceptables. C'était une préoccupation majeure dans l'amélioration de la qualité industrielle. Partant de là, il travailla sur l’outil qui lui permit de tendre vers cette qualité à savoir : la Maîtrise Statistique des Processus (MSP) qui a pour but de mettre en place des outils statistiques de surveillance des processus de fabrication.

Et c’était en 1931 qu’il publia les conclusions de ses travaux dans son ouvrage : « Economic Control of Quality of Manufactured Product ».

En 1937, Shewhart et Deming étudient la théorie de la stabilité des systèmes qu’ils conçoivent non seulement comme un support mathématique pour l’étude des processus industriels, mais aussi comme une philosophie de management (Gogue, 1991).

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naturels comme des systèmes industriels. La nature produit des variations et, plus encore, les processus naturels semblent varier dans certaines limites. Ainsi, le résultat d’un processus naturel peut être prévisible mais seulement avec une certaine étendue et non avec la précision d’une balle rencontrant une cible (Johnson, 2000).

Aussi, les processus industriels doivent-ils être perçus de la même façon que les processus naturels. Par ailleurs, comme G. Bateson qui attribuait les problèmes humains à la différence « entre la manière dont les hommes pensent et la manière dont la nature fonctionne », Deming et Shewhart considèrent qu’il faut penser les variations dans les systèmes humains de la même que nous les observons dans la nature. Il ne s’agit pas, contrairement à une idée reçue, de réduire toutes les variations. Au contraire, il faut comprendre pourquoi elles existent et ce qu’elles nous enseignent. Certaines variations dans les processus et les produits doivent être réduites pour tendre vers zéro tandis que les variations dans les processus naturels sont essentielles, notamment pour la survie des organismes (Johnson, 2000, Johnson, Broms, 2000).

19 1.2. L’approche de Crosby

Le public de Philip Crosby est celui du Top management:

Il met l’accent sur l’augmentation de la rentabilité à travers l’amélioration de la qualité. Son argument est que la haute qualité réduit les coûts et augmente les bénéfices. Le programme de Crosby comprend 14 étapes

(Crosby 1979) qui se concentrent sur la façon de modifier l'organisation et ont tendance à être Un plan d'action spécifique pour la mise en œuvre de la démarche qualité :

1. Engagement de la direction dans la démarche qualité ; 2. L’équipe qui se préoccupe de l'amélioration de la qualité ;

3. Mesurer la qualité, afin de fournir les rapports relatifs aux problèmes courants et potentiels de non-conformité d’une façon objective ;

4. Coûts de l’évaluation de la qualité, afin de définir ses différentes composantes et expliquer son utilisation comme outil de gestion ;

5. Sensibilisation des employés à la qualité ;

6. Mesures correctives pour résoudre les problèmes identifiés ; 7. 7.Établir un programme pour atteindre le zéro défaut ;

8. Formation et éducation des employés en matière de la qualité ;

9. Créer une philosophie de conscience envers la qualité afin de développer les jours zéro défaut

10. L’établissement d’objectifs pour l’atteinte de la qualité

11. Elimination des causes d'erreurs en développant des méthodes de résolution des problèmes de qualité

12. La reconnaissance de l’effort fourni dans le processus de qualité

13. Organiser des rassemblements et des conseils réguliers pour le personnel de qualité

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L’approche de Crosby est basée sur quatre principes absolus du management de la qualité, résumés comme suit:

La qualité est définie comme la conformité aux exigences.

Le système pour la réalisation de la qualité est la prévention non l'évaluation. La seule norme de performance est le zéro défaut.

La mesure de la qualité est le coût de la qualité.

Crosby a également produit un «vaccin de qualité » comprenant 21 zones réparties dans les cinq catégories, d'intégrité, de systèmes, de communication, d’opérations et politiques, qu’il considère comme une médecine préventive pour la mauvaise qualité. Il fait valoir que l'entreprise peut être vaccinée contre la non-conformité aux exigences de la qualité.