L’établissement scolaire comme « Bureaucratie Professionnelle »

Selon Mintzberg (1982) chaque activité de l’organisation a besoin de deux conditions essentielles et qui sont cependant inconciliables l’une avec l’autre. Ces deux conditions sont la division du travail et la coordination. Selon Mintzberg, les organisations coordonnent leurs activités selon cinq mécanismes de coordination. Il s'agit de: l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procéduresde travail, la standardisation du produit et la standardisation des qualifications.

Selon le mécanisme de l'ajustement mutuel, la coordination des travaux s'assure par la réalisation de simples procédures de communication informelle. Concernant la supervision directe, la tâche de coordination des travaux d’autres individus est confiée à une personne qui accomplit cette tâche selon des ordres et des idées sur les opérations. Les procédures de travail se trouvent standardisés quand le contenu du travail est clair. Le rendement (output) du travail se trouve standardisé quand les dimensions du produit et les performances à atteindre sont clairement définis. Les qualifications se trouvent standardisées quand la formation exigée est distincte. Les méthodes de coordination, par la complexité du travail de l'organisation, s’orientent de la supervision directe vers l'ajustement mutuel, puis vers la standardisation et en fin dans les situations difficiles se tourne vers l'ajustement mutuel (Mintzberg, 1982).

Mintzberg (1982) distingue cinq structures de l'organisation:

- Une structure simple qui est fondée sur la supervision directe dans laquelle le sommet stratégiquejoue un rôle essentiel.

- La Bureaucratie professionnelle qui est fondée sur la standardisation des capacités dans laquelle le centre opérationnel joue un rôle important.

- La structure divisionnalisée qui est fondée sur la standardisation des résultats dans laquelle la ligne hiérarchique joue un rôle important.

- L'adhocratie qui est fondée sur l'ajustement mutuel dans lequel la fonction de support logistique et parfois le centre opérationnel jouent un rôle essentiel.

- La Bureaucratie mécaniste qui est fondée sur la standardisation de procédure du travail dans laquelle la technostructure joue un rôle essentiel.

2.4.1. La Bureaucratie professionnelle.

Pour Mintzberg (1982) afin de coordonner les activités, la bureaucratie professionnelle s’oriente vers la standardisation des qualifications et des paramètres qui y sont liés comme la formation et la socialisation. Dans ce type de bureaucratie, on confie le contrôle du travail aux professionnels. Ces professionnels ont peu de rapports avec leurs collègues, mais ils possèdent une proximité avec leur clientèle. Les formations données aux professionnels suivent un but essentiel : L'internalisation des standards pour servir les clients et coordonner les activités des professionnels.

La bureaucratie professionnelle s’appuie sur le pouvoir professionnel qui dépend du pouvoir découlant de la compétence au sein de cette bureaucratie. L'appui sur d’autres modèles de la standardisation entraîne des difficultés. La bureaucratie professionnelle ne peut pas organiser les travaux des professionnels ou s’appuyer sur les systèmes qui programment et contrôlent leur travail. Le mécanisme de la supervision directe et le mécanisme de l'ajustement mutuel empêchent les professionnels d'avoir des liens assez proches avec leurs clients. Le pouvoir personnel du professionnel s’exerce dans un contexte dans lequel ses services sont complexes et impossibles à diriger ou à standardiser. Ceci motive le professionnel et lui permet d’être plus autonome dans son travail (Mintzberg, 1982).

2.4.2. Le Rôle de chef professionnel.

Les chefs n'ont pas beaucoup de pouvoir dans la bureaucratie professionnelle, comparés à leurs homologues de la structure simple et de la bureaucratie mécaniste. Le chef professionnel ne peut pas contrôler directement le travail des professionnels. Néanmoins il y a des rôles qui donnent au chef un pouvoir informel particulier dans la structure de l'organisation. Tout d'abord, le chef professionnel consacre plus de temps aux perturbations structurelles. Le processus de classification est défectueux et suscite une genèse des conflits dans les domaines des autorités professionnelles. Par exemple,

Mintzberg s’interroge sur qui doit enseigner la statistique en maîtrise de management et de gestion. Est-ce l’enseignant du département de maths ou bien celui du département de gestion? Premièrement ces problèmes dans les bureaucraties professionnelles suscitent la négociation des chefsafin de trouver une solution aux conflits (Mintzberg, 1982).

Deuxièmement, les chefs professionnels jouent un rôle essentiel sur la liaison de l'organisation avec l'environnement extérieur comme par exemple la liaison entre les professionnels au sein de l'organisation et les partenaires qui ont des intérêts hors de l'organisation comme les syndicats. D'une part, on attend des chefs qu’ils protègent l'autonomie des professionnels, et qu’ils les défendent face aux pressions extérieures. D'autre part, on demande aux chefs de persuader des individus extérieurs à l'organisation de protéger l’organisation financièrement et moralement. Il est intéressant que le professionnel dépende d’un chef efficace. En effet, le professionnel rencontre des situations difficiles. Le problème est qu’il ne se passionne pas pour les travaux administratifs et qu'il veut travailler de façon autonome. Cependant il ne gagne cette liberté que par des efforts administratifs, comme le financement, la résolution de conflits, la négociation avec les individus hors de l'organisation. Dans ce cas, le professionnel a deux choix :

Première possibilité : il fait son travail lui-même, et il n'aura pas assez de temps dans ces conditions, pour réaliser des tâches professionnelles;

Deuxième possibilité : confier le travail administratif aux chefs. Dans ces situations, les professionnels doivent déléguer une partie de leur pouvoir de décisions aux chefs. Cependant, le pouvoir transmis n’est pas illimité. Le chef professionnel conserve son pouvoir tant qu’il est au service des intérêts des professionnels.

Selon Mintzberg(1982), eu égard à l'autonomie du professionnel, c'est-à-dire à ses relations assez proches avec la clientèle et à son lien distendu avec ses collègues, c'est assez logique que chaque professionnel ait ses stratégies personnelles.

Mintzberg (1982) soutient que la bureaucratie professionnelle est démocratique et dissémine le pouvoir également et directement entre les personnels. Elle leur fourni une autonomie pluri dimensionnelle ce qui aboutit à ce que le professionnel n’ait plus besoin d’une coordination avec ses collègues. Cette autonomie permet aux professionnels de

perfectionner leurs qualifications sans interférences avec les autres. Ils répètent plusieurs fois un programme complexe, et chaque fois, réduisent l’instabilité et l’insécurité du travail pour parvenir à une exécution sans défaut. Mais les problèmes de la bureaucratie professionnelle existent du fait de ces caractéristiques démocratiques et de cette autonomie. En effet, il n' y a qu'un contrôle qui s'applique par les professionnels et il n'y a donc aucun moyen d’améliorer les déficiences dont les professionnels n’auraient pas conscience (Mintzberg, 1982).

Ce qui reste méconnu des professionnels, ce sont les difficultés de la coordination, du contrôle et de l’innovation. Cette bureaucratie peut uniquement coordonner son centre opérationnel d’une manière assez efficace par l'intermédiaire de la standardisation des qualifications. Cependant cette standardisation des qualifications est un mécanisme assez faible de coordination et n'est pas capable de résoudre les problèmes existant dans cette bureaucratie. La bureaucratie professionnelle confie l’autorité aux professionnels dont les capacités complexes nécessitent un jugement important. Il se peut que l'existence de ce type d’autorité soit convenable pour les professionnels compétents et consciencieux, cependant tous les professionnels ne le sont pas forcément. Or, la bureaucratie professionnelle n’est pas efficace face à des professionnels incompétents et non consciencieux (Mintzberg, 1982).

L'un des problèmes évoqué par Mintzberg concerne les professionnels consciencieux qui ne mettent pas à jour leur formation après avoir fini leurs études. Ils s'intéressent tellement à leurs compétences qu'ils en oublient les besoins réels de leurs clients. Ce fait met en lumière le changement de but et de moyen dans la bureaucratie professionnelle.

Selon Mintzberg(1982), les innovations majeures ont besoin de coopération dans ces structures. On peut compléter les programmes disponibles par l’apport des spécialistes. Cependant pour dessiner les nouveaux programmes, l'exploitation de spécialités disponibles est nécessaire. Celles-ci ont besoin de la coopération de différentes spécialités. Par conséquent, le manque de volonté des professionnels pour la coopération entraîne des difficultés pour innover. Les individus étrangers à la profession, comme les clients, les chefs non-professionnels, les députés de l’État, pensent que les difficultés de la coordination, du contrôle et de l'innovation apparaissent à cause d’un manque de contrôle

extérieur sur le professionnel ou sa profession. Ils essaient donc d'utiliser la supervision directe et la standardisation des procédures de travail ou du produit. La supervision directe peut fonctionner quand de graves fautes professionnelles ont lieu. Personne, sauf le professionnel lui-même ne peut contrôler les activités dont les réalisations sont complexes. Le chef qui consacre toute son énergie à la supervision directe ne réalise alors qu’une activité fastidieuse.

Mintzberg(1982) considère que le contrôle extérieur rigoureux sur le travail des professionnels aboutit à la centralisation et à la bureaucratisation de la structure. En conséquence, il oriente la bureaucratie professionnelle vers une bureaucratie mécanique. Le contrôle peut susciter également des relations délicates entre le professionnel et les clients. Ces contrôles dégagent le professionnel de sa responsabilité qui la placent sous la structure administrative qui ne peut pas répondre aux attentes des clients. Le contrôle extérieur diminue d’autre part l'incitation au perfectionnement et à l'innovation dans la bureaucratie professionnelle. Lorsque les professionnels perdent le contrôle de leur travail, ils deviennent passifs comme les opérateurs de la bureaucratie mécanique(Mintzberg, 1982).

Selon Mintzberg, le changement dans la bureaucratie professionnelle n'apparaît pas après l'annonce des réformes principales par les nouveaux directeurs ou par le contrôle de la technostructure du gouvernement sur les professionnels. Le changement dans la bureaucratie professionnel prend sa source dans les changements progressifs des professionnels comme par exemple le changement du système de recrutement, la formation, la socialisation et la motivation au perfectionnement professionnel (Mintzberg, 1982).