Gestion stratégique de projets entrepreneuriaux

Créer une stratégie pour une affaire entrepreneuriale qui n’existe pas encore est une tâche beaucoup plus exigeante que de faire une stratégie pour une entreprise bien établie en connaissant ses marchés, ses clients et ses concurrents. A la lumière des différences entre les entreprises existantes et les entreprises nouvellement créees, le processus du management stratégique doit être adapté aux besoins spéciaux et à la situation des affaires entrepreneuriales.

C’est un objectif primordial pour une entreprise nouvellement fondée de trouver une niche dans le marché, d’attirer des clients, et de défendre ce créneau contre des concurrents. Afin de pénétrer le marché avec succès, l'entrepreneur a besoin d'un avantage concurrentiel par rapport aux entreprises existantes. Un avantage compétitif, aussi appelé proposition unique de vente, est important pour tout type d'entreprise. Cependant, du point de vue d'un entrepreneur, trouver une proposition unique de vente unique compétitive est une question d'existence et de survie.

Une proposition unique de vente décrit essentiellement comment l'entrepreneur veut que les clients perçoivent les produits de l'entreprise: quels sont les avantages du nouveau produit, qu’est ce qui est différent des produits existants, et pourquoi les clients achètent les nouveaux produits. Une montre-bracelet, par exemple, peut être positionnée comme un outil de mesure de temps chronographe, comme un bijou à la mode, ou comme un chronomètre de sport.

Le processus du management stratégique entrepreneurial doit donc se concentrer sur le développement d'une proposition unique de vente qui définit clairement l'avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents

Les adaptations nécessaires du processus stratégique concernent les trois éléments du processus du management stratégique: analyse stratégique, les objectifs stratégiques et l'élaboration des stratégies. Ces trois éléments doivent permettre à l'entrepreneur pour rechercher, développer et mettre en œuvre une proposition unique de vente à long terme.

Analyse stratégique

Afin de définir un avantage concurrentiel, l'entrepreneur devra analyser la concurrence existante, la façon de commercialiser leurs produits, et quels avantages ils offrent à la clientèle. Cet élément comprend également l'analyse de la meilleure façon par laquelle l'entrepreneur peut positionner la nouvelle entreprise et son produit sur le marché. À cette fin, l'analyse FFOM (SWOT) a prouvé être un outil très simple et pourtant efficace pour analyser l'entreprise et son environnement.

Objectif stratégique et positionnement stratégique

L'entrepreneur doit définir l'orientation future de l’entreprise en fixant ses objectifs. La définition d'une proposition unique de vente fait partie intégrante

de l’ensemble des buts et des objectifs de l’entreprise. Elle donne l'orientation future souhaitée de la nouvelle entreprise en termes de concurrence future et de client

Le développement des stratégies entrepreneuriales s'appuie sur le positionnement futur souhaité de l'entreprise. Une stratégie viable va donc identifier les principales activités nécessaires pour atteindre le positionnement

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2 Analyse stratégique: L'analyse SWOT

L'analyse stratégique apporte les informations nécessaires sur lequelles les décisions vont être basées. Ces décisions comprennent le choix du positionnement souhaité, la stipulation des objectifs que la nouvelle entreprise vise à atteindre, et le choix de la stratégie qui va mener l'entreprise de la situation réelle à la situation visée.

Les entrepreneurs trouvent souvent l'analyse SWOT, tel que présenté ci-dessous, un outil très utile pour recueillir suffisamment d'informations concernant leur propre entreprise et ses concurrents afin d'être en mesure d'aborder la tâche de définir une proposition unique de vente.

L'analyse SWOT est un moyen efficace d'identification des forces et des faiblesses de l'entrepreneur, de son équipe et de ses idées. Elle permet également d'examiner les opportunités et les menaces qui pèsent sur la nouvelle entreprise.

L'analyse SWOT ou FFOM est l'acronyme de : strengths and weaknesses, opportunities and threats = forces et faiblesses, opportunités et menaces.

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Cet outil de management stratégique n'est pas une démarche scientifique, car il repose uniquement sur le jugement subjectif des personnes impliquées dans le processus de planification stratégique. Pourtant, l'analyse SWOT est particulièrement puissante car elle peut aider à découvrir des chances sur le marché qui peuvent ensuite être traduites en propositions uniques de vente. Régulièrement, l'analyse SWOT détecte les obstacles, les lacunes, ou d'autres points faibles au sein de la nouvelle entreprise, et bien sûr au sein de ses futurs concurrents potentiels. Elle peut également mettre en évidence les menaces possibles qui menacent l’entreprise de l'extérieur.

Nous allons présenter l'analyse SWOT comme un outil pour préparer l'entrepreneur aux étapes ultérieures du processus de planification stratégique. Sur la base des résultats de l'analyse, l'entrepreneur sera en mesure de définir une proposition unique de vente, fixer des objectifs stratégiques, et sélectionner une stratégie entrepreneuriale..

Porter 1998

Gardez à l'esprit, que l'analyse SWOT sert à l'entrepreneur par dessus tout pour définir et travailler sur un «avantage concurrentiel» pour son idée d'entreprise et de chercher une position souhaitable pour la nouvelle entreprise sur le marché. L'analyse SWOT entrepreneuriale se concentre donc sur des informations concernant une proposition unique de vente. compétences fondamentales de l'entrepreneur et de l'équipe?

 Comment et pourquoi l’entreprise va dépasser les concurrents existants?

Quels sont les points de différence par rapport aux solutions déjà disponibles sur le marché?

Quels sont les avantages que l'idée/l'innovation offrent au client?

L'idée/produit peuvent-ils répondre ou dépasser les attentes des clients?

Est ce que l'idée/l'innovation répondent à un besoin réel ou latent, résoudent un problème ou comblent une lacune?

Est ce que les ressources (connaissances, finances, ressources humaines, expériences) nécessaires pour exploiter l'opportunité correspondent aux les ressources disponibles? Est-ce que les ressources existantes, les compétences et les capacités sont «étendues» pour convenir aux exigences futures d'exploitation de l'opportunité?

Quels sont les atouts de la nouvelle entreprise vus par les investisseurs, les intermédiaires, ou les concurrents?

Faiblesses

Qu’est ce qui pourrait empêcher l’entreprise de devenir prospère? Quels sont les obstacles face à la nouvelle entreprise?

Quels sont les points faibles qu’un concurrent potentiel pourrait facilement exploiter pour ses fins?

Pourquoi personne d'autre n’a exploité l'oportunité auparavant?

Est-ce que toutes les informations sont nécessaires et disponibles pour juger de la viabilité de cette opportunité?

 Est-ce que les caractéristiques du produit sont pertinentes pour les clients?

Est-ce que la clientèle va accepter l'innovation et la promesse du produit en tant que authentique et crédible?

Est-ce que l'idée du produit se focalise sur les besoins particuliers du client, ou est ce qu’elles sont simplement des caractéristiques «belles à avoir"?

Y a t-il une complémentarité stratégique entre l'idée et les ressources, et les capacités de l'entrepreneur et la gestion?

A quel point les hypothèses concernant le temps nécessaire pour développer avec succès un produit commercialisable sont-elles réalistes?

Ou pour générer suffisamment de ventes?

Opportunités

 Y a t-il certains avantages que les clients seraient désireux d’avoir et qui ont encore été négligés par les concurrents?

Quels positionnements (avantages, caractéristiques, usages) ont jusqu'à présent été négligés par les concurrents?

 Est-ce que les clients de la concurrence existante sont pleinement satisfaits? Quels sont les domaines d'insatisfaction pesistants?

Les produits existants résoudent-ils tous les problèmes concernant la catégorie de produits?

 Y a t-il - du point de vue des clients - des problèmes non résolus?

 Combien de temps cela prendra aux concurrents pour réagir à l'innovation?

Sont-ils limités par des investissements dans des technologies anciennes ou des machineries? Est-ce que cela donnera à l'entrepreneur un avantage de temps non négligeable sur ses concurrents existants?

 Est-ce que le client va juger que les caractéristiques des nouveaux produits sont à dominante supérieure par rapport à d'autres alternatives sur le marché?

 Est-ce que les concurrents disposent de la connaissance spécifique pour développer une innovation semblable?

 Est-ce que l’innovation peut être protégée légalement contre le copiage par les concurrents ?

Menaces

 Est-ce que les hypothèses fondamentales (concernant le comportement des clients, les préférences, les besoins et désirs, etc.) sur lesquelles l'innovation est basée sont réellement vraies? Seront-elles encore vraies lorsque le produit est prêt à être commercialisé?

 Des échappatoires / brèches / fentes juridiques: Est-ce que le brevet du nouveau produit peut être contournée? Ou est ce que l'innovation elle-même viole des brevets d'un concurrent? Les réglementations publicitaires restrictives empêchent-elles l'entrepreneur de commercialiser le produit comme prévu?

 Les clients sont-ils légalement, moralement, ou systématiquement liés à la concurrence (des contrats à long-terme existent, les clients se sentent obligés de rester avec leur fournisseur actuel, ou le nouveau produit ne rentre pas dans le système existant du client)?

 Jusqu'à quel point les autres sont-ils prêts à développer une idée similaire?

 Combien de temps faudrait-il aux autres pour réaliser une idée similaire?

 Est-ce que les investisseurs seront en mesure de comprendre pleinement les potentialités de l'idée?

 Les concurrents de la nouvelle entreprise vont-ils la voir comme une menace pour leur propre avenir et donc lutter contre le nouveau venu agressivement?

 Quels sont les obstacles qui peuvent entraver la commercialisation réussie de l'innovation?

 Est-ce que la clientèle va accepter le produit comme étant un produit relativement meilleur, mais refuser de payer pour la valeur ajoutée?

Fin de la version imprimée

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3 Objectifs stratégiques et positionnement stratégique

Table of Contents

Table des 3 Objectifs stratégiques et positionnement stratégique

Matières

3.1 Buts et objectifs

3.2 Le positionnement stratégique désiré

Avant de pouvoir décider avec quelle stratégie ils vont commencer, les entrepreneurs doivent décider où la nouvelle entreprise devrait se diriger.

L'interaction de la stratégie et des objectifs peut être illustrée par l'exemple d'un randonneur errant sur un territoire inconnu. Le randonneur doit d'abord décider où il veut aller. Une fois cette décision a été prise, il peut se mettre à planifier la façon d'y arriver. En ce sens, la stratégie ressemble au chemin que le randonneur a à prendre, tandis que les objectifs et les buts jouent le rôle de la destination.

Une destination sans la connaissance de la façon d'y arriver est sans doute aussi frustrante qu’un chemin menant à un endroit inconnu.

À cette étape du processus stratégique, l'entrepreneur doit prendre des décisions concernant :

a) les buts à long terme souhaités de l’entreprise, et b) la position désirée de l'entreprise sur le marché.

Les deux décisions élaborent la destination de l'entreprise et préparent la façon d'atteindre la destination.

Le processus du management stratégique - Page 11 3.1 Buts et objectifs

Fréquemment, les auteurs, sur ce sujet, distinguent entre les buts et la mission. Une mission est, d’après l'entrepreneur, les valeurs et la portée de l'entreprise .... Elle définit l'orientation générale de l'entreprise ...

Rwigema 2004 , p 206

Nous ne suivrons pas cette distinction entre les buts et la mission, car elle ne présente pas d’avantage pratique ou théorique. La mission et les buts fixent les objectifs à long terme de l'entreprise.

Les buts et objectifs donnent à l’entreprise de nouvelles cibles à viser et fournit une base pour évaluer la performance de l'entreprise. Sans eux, il est impossible de savoir où l’entreprise va-t-elle aller et à quel point elle est performante

Zimmerer and Scarborough 2005 , p 82

Les buts sont généralement, les attributs à long terme que l'entrepreneur cherche à atteindre. Ils déterminent les questions générales de l'entreprise.

Voici quelques exemples d'objectifs généralement appliqués dans des projets d'entreprise:

 «Nous voulons devenir le leader du marché de la voix sur IP des applications de sécurité d'ici la fin de 2007."

 «Nous visons à être le premier à lancer une boisson alcoolisée non-toxique dans les trois prochaines années."

 «Nous allons entrer sur le marché asiatique avec une version adaptée de notre produit européen en l'an 2008."

 «Nous allons acheter les actions de la société X à la fin de cette année."

 En revanche, les objectifs sont plus spécifiques et plus détaillés. Des objectifs bien écrits remplissent les conditions suivantes::

Les objectifs doivent être opérationnels : spécifique et aussi exacte que possible. Seuls des objectifs précis peuvent être considérés comme des lignes directrices pour la gestion de l'entreprise.

 Quantifiables: Un objectif doit être numériquement spécifique, car il devrait préciser à quel point la cible devrait être satisfaite. Par exemple,

«pour gagner des parts de marché» est un objectif plutôt dénué de sens,

alors que «pour gagner une part de marché de 10% dans les 24 prochains mesure d'organiser les objectifs de l'entreprise dans un ordre hiérarchique.

Quels sont les objectifs les plus importants dans l'ensemble, quels objectifs aideront l'entreprise à atteindre les objectifs globaux. Les sous-objectifs doivent toujours être pertinents pour la réalisation des sous-objectifs à un niveau supérieur de priorité.

 Motivants: L'entrepreneur devra fixer des objectifs qui mettront au défi tout le personnel de l'entreprise. Des objectifs stimulants et ambitieux aideront à motiver les employés à travailler dur pour la réalisation de ces objectifs.

 Réalistes: Les objectifs, sans de chances réalistes de réalisation, vont rarement motiver les gens à travailler dur. Les cibles qui sont irréalistes, et non stimulantes sont souvent considérées comme des découragements majeurs.

 Responsables: Les objectifs doivent être définis d'une manière à ce que chaque objectif peut être assigné à quelqu’un. Quelqu'un dans l'entreprise doit être en charge de la réalisation d'un objectif, sinon personne ne va s'en occuper.

 En temps opportun: Les objectifs doivent énoncer clairement à quel moment ils doiventt être accomplis. L'absence d'un délai dégénère l’objectif à quelques pensées de l'entrepreneur. Alors que dans les entreprises déjà établies, un horizon de planification de 5 ans est couramment utilisé, dans des projets entrepreneuriaux, une période plus courte de planification de deux ans semble être recommandée.

 Contrôlables: les objectifs doivent être contrôlés. Lequel de ces objectifs a été accompli, lequel n’a pas été respecté? Pourquoi l'entreprise l’a sous-estimé? Qui est responsable de la déviation?

Fin de la version imprimée

Idéalement, dans une nouvelle entreprise, les objectifs devraient permettre la formulation de jalons.

Les objectifs à long terme peuvent être considérés comme une séquence d'étapes intermédiaires qui subdivisent les objectifs à long terme en des sous-objectifs à court-terme. La définition de jalons est un moyen approprié de décomposer les objectifs à long terme en des plans d'action réalisables à court terme. Les jalons peuvent être mesurés facilement et ils permettent une maîtrise continue des réalisations sur une base mensuelle, hebdomadaire, ou parfois même quotidienne. Les jalons ne sont pas nécessairement quantifiables, mais ils sont néanmoins très spécifiques. Par exemple, «nous allons présenter un premier prototype du nouveau produit le 15 Octobre » est un jalon pour le lancement du produit.

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