Changer les caractéristiques économiques d'un produit

Les stratégies entrepreneuriales citées ci-dessus sont construites autour de l'introduction d'un produit ou service innovant. Maintenant nous discutons des stratégies qui répondent par elles-mêmes aux souhaits et aux besoins réels des quand ils achètent un certain produit? Quelle est la fonction ultime d'une radio? Une personne qui achète un poste de radio l’achète pour écouter de la musique ou pour obtenir les dernières informations. La fonction ultime est atteinte lorsque le client peut écouter de la musique ou obtenir l'information désirée, où et quand il ou elle veut. En fait, les clients peuvent même comprendre qu'ils n'ont pas du tout besoin d'une radio, mais qu'ils «veulent juste écouter de la musique». Ainsi, un poste de radio qui soit petit et assez puissant doit être inventé pour fournir le service.

Alors que les fabricants pensent très souvent en termes de caractéristiques et de qualité du produit, les clients sont intéressés à l'utilité du produit. Ils veulent qu’une fonction soit remplie.

En demandant, «Quelle est la «vraie» ou «ultime» fonction d'un produit?, l'entrepreneur va apprendre à commercialiser une utilité au lieu d'un produit.

Créer un nouveau système de tarification

Un changement dans le système de tarification standard d'une industrie peut être une stratégie viable d'entreprise.

Au tournant de ce siècle, l'utilisation des téléphones mobiles a été considérée comme quelque chose peu coûteuse. Surtout le groupe cible très intéressant d'écoliers pouvaient rarement se permettre d'acheter et d'utiliser les téléphones mobiles. Les leaders bien établis dans le marché de la téléphonie facturent des prix monopolistiques basés sur un abonnement mensuel et une charge supplémentaire par appel. Dans de nombreux pays européens, de nouvelles compagnies téléphoniques sont entrées sur les marchés en proposant un nouveau système de tarification: au lieu de facturer un forfait mensuel élevé, ils facturent seulement ce que le client a utilisé: le système appel-par-appel est né.

L'introduction d'une nouvelle stratégie de prix permet aux entrepreneurs de redéfinir les marchés et à attirer de nouveaux clients sur le marché. Xerox nous donne un bon exemple d'un système de tarification qui a révolutionné l'ensemble du marché des machines à copier. Alors que les fabricants établis d’s ne voyaient aucune possibilité de vendre davantage de machines à copier, une petite compagnie appelée Haloid - actuellement Xerox - a repris cette affaire. Haloid n'a même pas essayé de vendre plus de machines à copier. Au lieu de cela, Haloid a analysé ce que le client voulait vraiment et a présenté une réponse étonnante: les clients veulent des photocopieuses. En conséquence, la société Haloid a commencé à vendre des

photocopies au lieu des machines. Les clients paient pour ce qu'ils veulent

«ultimement», non pas pour ce que le fabricant veut vendre.

Exemple

Lorsque Apple a lancé le magasin de musique sur internet iTunes Music store, ils ont changé le prix de l'industrie musicale. Jusque-là le prix d'un CD entier est considérablement plus élevé que d'un single. Apple a changé le système en faisant payer le même prix - par chanson. Les utilisateurs ne sont plus obligés d'acheter le CD entier quand en réalité ils ne veulent acheter qu’une chanson de ce CD. Encore une fois, les clients ne paient que pour ce qu'ils veulent vraiment.

Apporter de la valeur

Apporter de la valeur est probablement la principale stratégie entrepreneuriale..

Cette stratégie nécessite un changement de perspective: les fabricants ne fournissent pas de produits ou de services, mais ils apportent de la valeur au contre un. Comment cet énorme succès peut-il s’expliquer?

Les laboratoires dentaires font partie du secteur de la santé publique en Allemagne. Ainsi sont les dentistes. Fondamentalement, tous les laboratoires dentaires livrent les dentiers prescrits sur-mesure et les prothèses dentaires aux dentistes. Le dentiste prend une empreinte de l’état dentaire du patient, écrit une ordonnance, et les envoie ensemble sous forme de commande à un laboratoire dentaire de son propre choix. Le laboratoire envoie une facture au dentiste et ce dernier donne l’originale de la facture au patient.

Le dentiste n'est pas autorisé à facturer un supplément sur la facture du laboratoire. Alors que les laboratoires n'ont aucun contact direct avec les Exemple Exemple 1

Quand un client, par exemple, achète un système d'alarme antivol, il n’est régulièrement pas intéressé par les subtilités techniques ou les fonctionnalités supplémentaires que le fournisseur offre. Ce que le client veut vraiment, c'est une sécurité totale pour sa maison. Pourtant, un bon nombre de systèmes d'alarme

patients, les dentistes prennent le rôle de conseiller médical et de vendeur à la fois. La concurrence entre les dentistes en Allemagne est rude: un nombre croissant de dentistes sont confrontés à une baisse du nombre de patients. Par ailleurs, de nombreux patients sont réticents à payer un supplément pour tout service qui n’est pas couvert par l'assurance maladie publique.

Même si de nombreux dentistes prétendent être insuffisamment formés pour tout type d'activités de vente, la plupart d'entre eux ont compris la nécessité de commercialiser leurs services. Pourtant, il leur manque le savoir-faire et la capacité de réaliser leurs stratégies personnelles de marketing.

Pour entrer sur le marché, La société Flemming a choisi une stratégie entrepreneuriale autour de la création de valeur pour le client. Mais ils devaient d'abord déterminer qui était le client: le patient ou le dentiste. Alors que le patient a réellement payé pour le produit, c’est le dentiste qui décide à quel laboratoire il envoie la prescription. Malheureusement pour Flemming, le secteur de la santé publique ne permettrait pas de donner des incitations financières au dentiste. D'autre part le budget marketing de Flemming était trop petit pour faire de la publicité à la nouvelle chaîne de laboratoires.

Au lieu de renforcer sa propre marque, Flemming a décidé de soutenir les dentistes dans leur quête de commercialiser leurs propres pratiques. Flemming s’est positionnée en tant qu’agence de marketing et de publicité gratuits pour ses clients. Pour chaque client, Flemming a produit une brochure individualisée mettant en évidence la pratique dentaire en utilisant la propre marque du dentiste. Mensuellement, les dentistes ont été fournis d’un magazine personnalisé des patients - en utilisant encore une fois le nom du dentiste comme auteur et éditeur. Tous les produits et services d'information que les dentistes voulaient donner à leurs patients ont été individualisés avec l'adresse du dentiste.

En aidant les dentistes à augmenter leurs activités de marketing et de vente, Flemming a créé de la valeur pour le client et a finalement été en mesure d’engager les dentistes à long terme.

Le processus du management stratégique - Page 31 Résumé

Le fondement et le fonctionnement d'une affaire entrepreneuriale doivent être soigneusement planifiés afin d'éviter l'échec. Il a été prouvé que le management stratégique facilite et améliore le processus de planification par une approche

« étape par étape ». Cela permet à l'entrepreneur de définir les buts futurs et les objectifs sur la base d'une analyse solide de l'environnement de l'entreprise, ses capacités et ses ressources. L'entrepreneur développe ensuite un ensemble de stratégies qui permettront à la nouvelle entreprise d’atteindre les objectifs.

Probablement, la tâche la plus importante et la plus difficile dans le processus du management stratégique est la définition d'une proposition unique de vente:

Qu’est ce que l'entreprise a l'intention de faire et qui soit meilleur et différent des solutions existantes sur le marché, et comment la nouvelle entreprise veut-elle que les clients perçoivent la société et ses produits? Le management stratégique présentera également des réponses aux questions, «Pourquoi les clients devraient-ils acheter les nouveaux produits? et «Pourquoi devraient-ils cesser d'acheter les produits des concurrents existants?».

Une fois un positionnement unique a été trouvé, l'entrepreneur doit établir la façon dont l'entreprise a l'intention de pénétrer le marché. Les approches seront différentes dans des marchés hautement concurrentiels par rapport à des marchés qui sont sur le point d'être créés. Les deux situations demandent des stratégies entrepreneuriales différentes. Cependant, le choix de la stratégie entrepreneuriale n'est que partiellement défini par l'environnement du marché.

D'autres facteurs, tels que les ressources financières, les compétences et les capacités influencent fortement le choix des stratégies entrepreneuriales.