Gestion des ressources matérielles, humaines, financières et informationnelles

Évolution de l’effectif

L’effectif en termes d’employés¹⁶ pour les cinq dernières années est relativement stable, et ce, malgré un taux de départ volontaire qui fluctue annuellement entre 3,7 % et 7,5 % (voir le Tableau 3-12). Parmi les données obtenues, seule l’année 2011-2012 présente un taux de départ volontaire significativement supérieur à celui des autres années.

Toutefois, le rapport annuel de la SODEC ne donne aucune explication relativement à cette situation ponctuelle. Le fait qu’il y ait une stabilité dans l’effectif total malgré des départs volontaires est un signe que la SODEC est en mesure de combler rapidement les postes à la suite d’un départ. S’il y a un enjeu, il n’est pas dans la capacité à maintenir un effectif suffisant pour réaliser l’ensemble du travail de la SODEC, mais il pourrait se situer davantage dans la capacité à ne pas perdre du savoir et des connaissances par ces départs volontaires.

16 Nombre réel d’employés, contrairement à la notion d’employé à temps complet.

Tableau 3-12 Évolution des ressources humaines à la SODEC

Formation continue du personnel de la SODEC

À titre d’employeur, la SODEC doit investir un minimum de 1 % de sa masse salariale dans la formation de son personnel. Selon ses rapports annuels, la SODEC remplit cet engagement (voir le Tableau 3-13). Les principaux champs d’activité visés par les formations touchent au développement des compétences, à l’intégration du personnel et au cheminement de carrière (voir le Tableau 3-14). En 2015, la formation offerte aux employés a été beaucoup plus grande qu’au cours des années précédentes (2 % de la masse salariale), car la SODEC a organisé des formations et des conférences pour tout le personnel en ce qui a trait au numérique. Cette initiative avait déjà débuté avant 2015.

La SODEC mentionnait dans son plan stratégique 2012-2016, dans un axe touchant aux ressources humaines,

« d’améliorer l’expertise du personnel pour tout ce qui touche aux nouvelles approches de création, de production et de mise en marché au sein de la SODEC ». Le rapport 2014-2015 faisait état de l’atteinte à 100 % de la cible, qui prévoyait en moyenne cinq séances de formation par année à l’interne sur des sujets en lien avec le secteur numérique.

Tableau 3-13 Indicateurs de suivi de la formation offerte par la SODEC à ses employés Année

Tableau 3-14 Montants consacrés à la formation du personnel par champ d’activité

Champ d’activité 2011 2012 2013 2014 2015

Favoriser le développement des

compétences 64,3 % 52,1 % 44,6 % 47,1 % 90,1 %

Soutenir l’acquisition des habiletés de

gestion 3,7 % 13,9 % 22,2 % 3,4 % 1,8 %

Acquérir de nouvelles connaissances

technologiques 0,8 % 12,5 % 20,3 % 19,0 % 3,3 %

Favoriser l’intégration du personnel et

le cheminement de carrière 28,8 % 21,4 % 10,4 % 30,5 % 4,9 %

Améliorer les capacités de

communication orale et écrite 2,5 % 0,0 % 2,5 % 0,0 % 0,0 %

TOTAL 63 312 $ 66 755 $ 112 439 $ 56 462 $ 183 581 $

Selon le dernier rapport annuel de la SODEC (2015-2016), il y avait au 31 mars 2016, sur les 106 employés, 26 ressources au financement et aux mesures fiscales et 22 ressources au cinéma et à la production télévisuelle (voir le Tableau 3-15). Il s’agit, dans le premier cas, de l’outil financier de la SODEC le plus important (aide fiscale) et dans le second cas, du domaine d’activité culturel le plus important en termes de subvention (programmes d’aide). Il est donc normal de retrouver davantage d’expertise à la SODEC dans ces deux directions générales.

Tableau 3-15 Nombre de ressources en poste au 31 mars 2016 selon les secteurs d’activités de la SODEC Secteurs d’activités

Nombre de ressources humaines en poste

Présidence 2

Direction générale du développement stratégique et du bureau de la présidence 5 Direction générale des ressources humaines, informatiques, affaires juridiques et secrétariat 7 Direction générale des ressources financières, matérielles et du patrimoine immobilier 24

Direction générale du financement et des mesures fiscales 26

Direction générale du cinéma et de la production télévisuelle 22

Direction générale livre, métiers d’art, musique et variétés 9,5

Direction générale des affaires internationales 7,5

Direction des communications et des relations institutionnelles 3

TOTAL 106

Ressources informationnelles

Dans le but de supporter ses opérations et de réaliser les activités en lien avec son mandat, la SODEC consacre une partie de son budget de fonctionnement à mettre en place des activités d’encadrement (veille technologique, étude d’orientation, activités de gestion et de soutien administratif), de continuité (activités liées au fonctionnement des systèmes et des infrastructures technologiques, à la prévention et à la correction des dysfonctionnements) ou encore des projets.

Pour les années 2014-2015 et 2015-2016 (les deux années où l’information est disponible dans le rapport annuel de la SODEC), les dépenses totales réelles en ressources informationnelles ont été du quart (25 %) inférieures au budget (voir le Tableau 3-16). Dans les deux cas, les budgets n’ont pas été entièrement utilisés pour les projets qui devaient soutenir les activités de la SODEC. Le principal projet devant être réalisé était le développement de la prestation

électronique de service « Sod@ccès ». Il a toutefois progressé moins vite que prévu en raison d’étapes en amont qui également ne progressaient pas assez vite, telles que l’analyse des processus d’affaires de la SODEC, qui sert d’intrant pour la structure de la prestation électronique de services.

Tableau 3-16 Évolution des dépenses en soutien aux activités de la SODEC

2014-2015 2015-2016

Dépenses réelles Écart par rapport

au budget Dépenses réelles Écart par rapport au budget

Activités d’encadrement 83 800 $ 18 % 76 400 $ 44 %

Activités de continuité 628 100 $ 21 % 600 500 $ 57 %

Projets 418 500 $ - 55 % 627 800 $ - 49 %

TOTAL 1 130 400 $ - 25 % 1 349 700 $ -23 %

Contrairement aux projets, les dépenses liées aux activités d’encadrement et de continuité ont été, durant les deux années, supérieures aux budgets prévus, dans des proportions variant de 18 % à 57 %. Dans son rapport annuel de 2015-2016, la SODEC explique que le développement de l’outil de prestation électronique de services « Sod@ccès » nécessite plus de temps de conception que prévu, ce qui engendre des répercussions dans les activités de continuité, notamment des besoins de modification et d’ajustement des systèmes et des infrastructures technologiques en attendant la mise en place de Sod@ccès et la mise hors service de ces infrastructures. La difficulté à concevoir ce système Sod@ccès a donc un double effet. Dans un premier temps, des budgets consacrés à son développement sont gelés malgré le fait que le développement en soit retardé, ce qui fait en sorte que d’autres projets ne peuvent être entrepris par manque de ressources financières (par exemple, la refonte du site Web de la SODEC n’a pu être faite en 2014-2015, faute de ressources, et n’a été entreprise qu’en 2015-2016). Dans un second temps, étant donné que la solution envisagée pour pallier à des problèmes ou à des difficultés internes en matière d’infrastructures technologiques est retardée, la SODEC se retrouve avec des dépenses additionnelles pour modifier ou adapter ces infrastructures et ainsi limiter les difficultés rencontrées.

Nous considérons dans ce contexte que le fait de ne pas avoir utilisé entièrement le budget disponible pour les projets en ressources informationnelles n’est pas nécessairement un élément positif. Une revue de la gouvernance et des pratiques de gestion de projet serait à envisager afin de mieux planifier les projets et de les réaliser dans les délais prescrits.

Lors de nos entrevues dans le cadre de la revue du mandat de la SODEC, nous avons été informés qu’à la fin de l’hiver 2017, la direction de la SODEC a pris la décision d’interrompre le développement à l’interne de Sod@ccès et de congédier le directeur de l’informatique en raison du retard accumulé et du dépassement de coûts important (le tout confirmé par un audit de la gestion du projet). L’audit de la gestion a révélé que le développement de Sod@ccès n’était pas appuyé par un plan de projet, qu’il y avait un manque d’expérience en gestion de projet pour le responsable des TI et une absence d’analyse objective des solutions externes disponibles avant de prendre la décision de réaliser le développement à l’interne. Au moment de rédiger ce rapport, la SODEC complétait un processus d’appel d’offres afin de retenir les services d’une firme externe pour l’implantation d’un système de prestation électronique de service qui permettrait notamment aux clients de la SODEC de déposer les demandes électroniquement (actuellement les demandes pour une aide ou une subvention sont encore soumises en format papier) et de suivre l’évolution de la demande en ligne.