Float and Trunc

A teoria dos stakeholders foi proposta por Freeman (1984) para repensar a imagem tradicional da empresa que está imersa num contexto de mudanças, dinamicidade e influências externas. O conceito de stakeholder abrange qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar e ser afetado pelos objetivos organizacionais. Esses stakeholders podem ser fornecedor, governo, organizações de comunidades locais, proprietários, defensores dos consumidores, os próprios consumidores, concorrentes, mídia, empregados, sistemas de informação, ambientalistas etc. Cada um desses grupos desempenha um papel vital no sucesso da empresa (Freeman, 1984).

O termo stakeholder apareceu pela primeira vez em 1963 em um memorando interno do Instituto de Pesquisas de Stanford (SRI). O termo foi concebido para generalizar a noção de acionista como o único grupo para quem a administração precisa ser responsiva. Assim, o conceito de stakeholder foi originalmente definido como "aqueles grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir". A lista de stakeholders incluía acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, credores e sociedade. Essa ideia teve uma importante função no planejamento corporativo da SRI. A partir desse marco, foram acrescentadas as contribuições da literatura de planejamento empresarial; os trabalho de Russell Ackoff, C. West Churchman e teóricos de sistemas; da literatura sobre responsabilidade social corporativa; e o trabalho de Eric Rhenman e outros teóricos da organização até que o conceito fosse consolidado na literatura de gestão estratégica com o trabalho seminal “Strategic Management: A stakeholder Approach” (Freeman, 1984) (Freeman et al., 2010).

O conceito de stakeholder é usado por vários autores e apoiado por diversos argumentos (Donaldson & Preston, 1995). Uma definição típica é a de Carroll (1996) que conceitua um stakeholder como qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar ou ser afetado pelas ações, decisões, políticas, práticas ou objetivos da organização. Clarkson (1998) define

stakeholder como pessoas que têm interesses, participação, algo a ganhar ou perder dentro

das organizações. Buchholz e Rosenthal (2005) afirmam que um stakeholder é um indivíduo ou grupo que tem algum tipo de participação no negócio e também pode afetar a organização de alguma forma. Os autores ressaltam o individualismo atômico como um atributo dos

stakeholders os quais tem interesses e individualidades.

Muitos teóricos afirmaram que a teoria dos stakeholders considera que todos eles são igualmente importantes. Entretanto, nem todos são igualmente importantes em todos os pontos do tempo, mas todos têm o mesmo direito de negociar quaisquer que sejam seus interesses (Freeman et al., 2010). Nesse sentido, foi proposta uma classificação para os

stakeholders segmentando-os em primários e secundários (figura 21). Os stakeholders

primários são os que definem o negócio, esses precisam de uma atenção especial pois a sustentabilidade do desempenho da empresa e sua perenidade são explicadas pelo alcance dos interesses deles, que são os clientes, fornecedores, empregados, acionistas e comunidade. Os

stakeholders secundários são os que têm poder de influenciar a relação da empresa com os stakeholders primários, tais como a mídia, governo, concorrentes, grupos de interesse etc

(Freeman, Harrison, & Wicks, 2007).

Figura 21. Mapa dos stakeholders Nota Fonte: Freeman et al. (2010)

Cada organização tem um mapa de stakeholders específico. A definição de quem são os primários e secundários depende do objetivo da organização (Freeman et al., 2007). A gestão desses stakeholders deve levar em conta os interesses e preocupações desses grupos e indivíduos ao chegar a uma decisão de gestão, de modo que todos eles estejam satisfeitos, pelo menos até certo ponto, ou pelo menos os stakeholders mais importantes (Buchholz & Rosenthal, 2005).

A ideia que está no cerne da teoria é a de criar valor para os stakeholders o que leva ao entendimento do negócio como um conjunto de relações entre os grupos que estão envolvidos nas atividades organizacionais. Nenhum stakeholder está sozinho no processo de criação de valor, eles estão conectados um a outro. Deste modo, a principal responsabilidade do executivo é criar o máximo de valor possível para os stakeholders (Freeman et al., 2010).

Na literatura da teoria dos stakeholders, a criação de valor é examinada como uma troca relacional e não transacional entre a empresa e seus stakeholders. Os relacionamentos críticos entre uma organização e seus stakeholders não podem ser descritos como um simples intercâmbio baseado em transações entre as partes. Em vez disso, as relações dos

stakeholders incluem influências de cooperação, colaboração e rede. O desenvolvimento e a

manutenção de relacionamentos favoráveis e produtivos com os stakeholders são considerados essenciais na criação de valor para uma empresa. A criação de valor também é vista como a capacidade de uma empresa de criar relacionamentos duradouros com seus

stakeholders (Myllykangas, Kujala, & Lehtima, 2011).

Essa teoria tem sido estudada por diversos autores com diferentes metodologias, tipos de evidência e critérios de avaliação. Donaldson e Preston (1995) destacam três dimensões da teoria, são elas: a descritiva/empírica, a instrumental e a normativa. Na perspectiva descritiva, os estudos buscam descrever a organização como uma constelação de interesses cooperativos e competitivos que possuem valor intrínseco. A teoria dos stakeholders também pode ter uma aplicação instrumental, uma vez que estabelece uma estrutura para examinar as conexões ou a falta delas entre a prática, gestão dos stakeholders e a realização de várias metas de desempenho corporativo como o lucro. A base fundamental da teoria é normativa e visa interpretar a função da empresa, os pressupostos filosóficos e morais. Essa dimensão envolve a ideia de que os stakeholders são pessoas ou grupos com interesses legítimos e que todos os interesses deles tem valor intrínseco (Donaldson & Preston, 1995).

Os três aspectos da teoria estão aninhados uns nos outros, conforme consta na Figura 22. O aspecto mais amplo da teoria é descritivo, visto que a teoria apresenta e explica relacionamentos que são observados no mundo externo. A dimensão descritiva da teoria é apoiada, no segundo nível, por seu valor instrumental. A dimensão instrumental realiza pesquisas que relacionam práticas e desempenho da empresa o que acaba dando cobertura ao aspecto descritivo. O núcleo central é normativo. A dimensão descritiva pressupõe a verdade da concepção normativa central, na medida em que presume que os gestores e outros agentes atuam como se todos os interesses dos stakeholders tivessem valor intrínseco. O reconhecimento desses valores e obrigações morais finais possibilita a gestão dos

stakeholders sua base normativa fundamental (Donaldson & Preston, 1995). Essa pesquisa irá

adotar uma perspectiva descritiva e se concentrará em caracterizar as ações reais de empresas e grupos de stakeholders à medida que estes interagem.

Figura 22. Dimensões da teoria dos stakeholders Nota Fonte: Donaldson e Preston (1995)

Em direção a um aperfeiçoamento teórico, Mitchell, Agle e Wood (1997) desenvolveram uma tipologia de stakeholders acrescentando três importantes dimensões que ainda não tinham sido levantados, são elas: o “poder” do stakeholder influenciar a empresa, a “legitimidade” da relação do stakeholder com a empresa e a “urgência” da reivindicação dele. Esta abordagem também é conhecida como a abordagem de saliência sendo o método mais utilizado para avaliar a importância dos stakeholders (van Limburg, Wentzel, Sanderman, & van Gemert-Pijnen, 2015). Essa estrutura é um dos poucos modelos teóricos para fornecer orientação às condições sob as quais as empresas provavelmente responderão positivamente às solicitações dos stakeholders (Eesley & Lenox, 2006).

A teoria da saliência parte de três premissas para estabelecer sua análise, são elas: 1) os atributos dos stakeholders não são fixos; 2) os atributos dos stakeholders são construídos socialmente, mas não são construídos de forma realista ou objetiva; 3) a percepção sobre os atributos dos stakeholders pode variar de acordo com as circunstâncias (Xavier, Costa, & Vieira, 2011).

A análise de saliência dos stakeholders fornece uma base sólida para a análise da criação de valor. Quanto mais atributos um stakeholder tiver, mais saliente ele é, e a organização deve estabelecer formas de aprimorar e valorizar o seu relacionamento com ele. Para complementar a análise da saliência Myllykangas, Kujala e Lehtimäki (2011) sugere que seis características são importantes para uma melhor compreensão do papel dos stakeholders, são elas: (1) história do relacionamento, (2) objetivos dos stakeholders, (3) interação no

Normativa

Instrumental

relacionamento, (4) compartilhamento de informações no relacionamento, (5) confiança entre

stakeholders (6) o potencial de um stakeholders para aprender.

Eesley e Lenox (2006) sugerem que a saliência seja analisada pela ação dos

stakeholders e não pela preferência. Em outras palavras, a saliência é determinada pelo grau

em que uma empresa responde de maneira coerente a uma solicitação específica de um

stakeholder. Neville, Bell e Whitwell (2011) definem a saliência dos stakeholders como a

priorização das reivindicações pelos gerentes com base em sua percepção do grau de poder dos stakeholders e do grau de legitimidade moral e urgência da reivindicação.

A respeito dos três atributos, o poder é de difícil conceituação e remete às origens weberianas que associa o poder à probabilidade de um ator dentro de uma relação social estar em condições de realizar sua própria vontade apesar da resistência (Mitchell, Wood, & Agle, 1997). Mitchell et al. (1997) definem poder como uma relação entre atores sociais em que um ator social, A, pode conseguir que outro ator social, B, faça algo que B não teria feito de outra maneira. Quanto mais poderosos são os stakeholders, mais salientes são os seus pedidos aos olhos da administração (Aaltonen, Jaakko, & Tuomas, 2008).

O poder pode ser conceituado como poder de superação baseado na definição original de Mitchell et al. (1997) (Myllykangas et al., 2011). E também pode ser definido como acesso relativo aos recursos por parte dos stakeholders em relação à empresa. O poder dos

stakeholders passa a ser uma via de mão dupla em que depende tanto da base de recursos

deles quanto da empresa alvo. Assim, os stakeholders mais poderosos são mais capazes de sustentar ações onerosas contra as empresas devido ao seu acesso aos recursos (Eesley & Lenox, 2006).

O poder tem um aspecto social. French e Raven (1959) começaram a desenvolver uma teoria sobre poder social, em que defendiam que as relações entre as pessoas baseavam- se em trocas sociais e que estas trocas tinham por base relações de influência sustentados pela utilização de cinco bases de poder. O poder de recompensa é baseado na percepção que uma pessoa tem de que outra tem habilidade de fornecer um prêmio ou a capacidade de a primeira remover ou diminuir possíveis punições destinadas à última. O poder de coerção é baseado na percepção que uma pessoa tem sob seu controle punições para o outro. Quem exerce coerção, baseia-se na expectativa do outro de que a pessoa pode puni-lo, se ele falhar. Quem coage, vale-se de condições negativas que ameaçam o outro (Martins, 2008).

O poder legítimo baseia-se no reconhecimento de uma pessoa de que a outra tem o poder legal, concludente, de influenciá-lá que tem por obrigação aceitar esta influência. O poder de especialista baseia-se no fato de uma pessoa reconhecer que a outra domina certo

conhecimento, que é especialista em determinado assunto e que, por isto, não deve questioná- la. O poder de referência é baseado na sustentação do reconhecimento de uma pessoa de que a outra é um modelo, uma referência e alguém a ser imitado (Martins, 2008).

As bases do poder também são vistas em relação ao tipo de recurso usado para exercer o poder (Aaltonen et al., 2008). Mitchell, Wood e Agle (1997) resgatam as bases do poder, oriundo da teoria das organizações, que são o poder coercitivo que é baseado nos recursos físicos de força, violência ou restrição; poder utilitário, com base em recursos materiais ou financeiros; e poder normativo, baseado em recursos simbólicos. O estudo de Parent e Deephouse (2007) descobriu que à medida que um stakeholder acumula mais de um dos três tipos de poder, mais saliente passa a ser. Também foi constatado que, dos três tipos, o poder utilitário tinha o maior efeito sobre a saliência.

O poder também pode ser explicado pela teoria das redes sociais. À medida que a densidade da rede aumenta, as organizações são submetidas à atenção crescente de várias partes interessadas. Alternativamente, à medida que aumenta a proximidade de uma parte interessada dentro da rede, ela ganha mais acesso a outras pessoas dentro da rede e é capaz de fornecer ou deter acesso a outras pessoas dentro da rede (Neville et al., 2011). Dentre os atributos da saliência, o poder é visto como o mais influente para determinar a percepção de saliência dos gestores, seguido da urgência e legitimidade (Parent & Deephouse, 2007).

A legitimidade tem sido uma preocupação central na teoria dos stakeholders. Mitchell

et al. (1997) conceitua a legitimidade como uma percepção ou suposição generalizada de que

as ações de uma entidade são desejáveis, adequadas ou apropriadas dentro de um sistema socialmente construído de normas, valores, crenças e definições. O “Stakeholder” conota “legitimidade” e, embora os gerentes não pensem que certos grupos são “legítimos” no sentido de que suas demandas sobre a empresa são inadequadas, a legitimidade deve ser avaliada em termos da capacidade dos stakeholders de afetar a direção da empresa. A legitimidade está relacionada à obrigação moral e pode ser determinada em função do seu status ou relevância. Esses elementos podem mudar ao longo do tempo, fazendo com que a legitimidade seja sensível à natureza dinâmica das relações (Phillips, 2003).

Assim como ocorre com os outros atributos do modelo, a legitimidade apresenta abordagens e subdivisões de natureza dinâmica, cada uma constituindo uma variável que pode tomar valores diferentes e socialmente construídos, e não uma realidade objetiva. Isso significa que eles estão sujeitos a múltiplas e diferentes percepções por parte dos pesquisadores que operacionalizam esse modelo (Xavier et al., 2011).

legitimidade normativa e legitimidade derivada para que se torne mais precisa e consistente. A legitimidade normativa considera os stakeholders para as quais a organização tem uma obrigação moral e uma obrigação de justiça. No entanto, nenhuma consideração moral adicional é devida a esses grupos na tomada de decisões gerenciais e a organização não tem nenhuma obrigação especial de atender ao seu bem-estar. Os stakeholders com legitimidade derivativa são aqueles grupos cujas ações e reivindicações devem ser contabilizadas pelos gerentes devido a seus possíveis efeitos sobre os stakeholders normativos. A atenção gerencial a esses grupos é legítima; mas essa legitimidade é derivada de sua capacidade de afetar a organização e seus stakeholders normativos.

Neville, Bell e Whitwell (2011) reconhecem os tipos de legitimidade e afirmam que o papel da legitimidade na saliência é moral ou normativo. Ademais, a forma moral é a mais relevante para o papel da legitimidade. Os gestores concedem legitimidade moral quando o conteúdo da reivindicação dos stakeholders for avaliada como intrinsecamente correta e adequada. Dessa forma, as reivindicações legítimas merecem atenção gerencial por causa das percepções e considerações dos gerentes sobre os benefícios, direitos ou justiça, e assim por diante.

Uma das questões em aberto com a definição de legitimidade de Mitchell et al. (1997) é o que exatamente está sendo conferido legitimidade: a "entidade" ou a "ação”. Santana (2012) define a legitimidade como uma percepção composta pela gestão da organizaçãoo da legitimidade do stakeholder como entidade, legitimidade da demana do stakeholder e legitimidade do comportamento do stakeholder num determinado momento.

Eesley e Lenox (2006) propõem que a legitimidade seja concedida não apenas ao grupo de stakeholders, mas também às reivindicações e ações realizadas por eles. Assim, a saliência dos stakeholders seria afetada separadamente pela legitimidade do conteúdo da reivindicação, por exemplo, um grupo de stakeholder pedindo ação sobre o aquecimento global, e a legitimidade do stakeholder, por exemplo, Greenpeace, com efeitos de interação significativos entre essas duas avaliações, por exemplo, afirmações céticas sobre os efeitos estufa produzidos pelas indústrias de petróleo e carvão. Nesse estudo, tem-se o cuidado de reconhecer essa distinção e o papel principal da legitimidade da ação/reivindicação dos

stakeholders (Neville et al., 2011).

Outra questão levantada no conceito da legitimidade é o seu caráter dicotômico ou contínuo. Os pesquisadores tradicionalmente trataram o conceito de legitimidade como dicotômico ou binário, ou seja, a legitimidade é classificada como presente ou ausente. O próprio estudo de Mitchell et al. (1997) classifica a legitimidade de forma binária. Entretanto,

estudos tem mostrado que a legitimidade varia em graus, de altamente legítima a altamente ilegítima. Além disso, a variabilidade dentro da legitimidade pode ter resultados práticos em termos do direito de agir ou obter acesso a recursos (Neville et al., 2011; Phillips, 2003).

Por fim, a urgência é vista como o terceiro atributo que aumenta a relevância do

stakeholder. A urgência é definida como o grau em que as reivindicações dos stakeholders

exigem atenção imediata (Mitchell et al., 1997). Ela se baseia em dois atributos: (1) sensibilidade temporal - o grau em que o atraso gerencial no atendimento à reclamação ou relacionamento é inaceitável para a parte interessada; 2) criticidade - a importância da reivindicação para o stakeholder (Eesley & Lenox, 2006).

A urgência de um grupo de stakeholders influencia positivamente os resultados da organização (Agle et al., 1999; Andersson e Bateman, 2000; Harvey e Schaefer, 2001). Além disso, a urgência pode ser impulsionada pela probabilidade de que o conteúdo da reivindicação dos stakeholders realmente ocorra. Assim, quando uma reivindicação é sensível ao tempo, crítica e tem uma alta probabilidade de ocorrer, os gerentes a perceberão com maior saliência (Neville et al., 2011).

Eesley e Lenox (2006) propõe que é a urgência da reivindicação ou solicitação, e não a urgência do grupo stakeholders que importa. Os autores sugerem abordar a urgência de forma mais ampla e universal em termos de ser uma reivindicação ou pedido de um stakeholder que pode interromper ou alterar as ações atuais e permanentes da empresa, em vez de alterar ações planejadas futuras. Nesse estudo, também será considerada a urgência da solicitação e ação dos stakeholders.

A literatura tem mostrado que a urgência de uma solicitação influenciará a probabilidade de resposta. Em particular, a pressão do tempo tem sido mostrada para tornar os tomadores de decisão mais propensos a agir (Eesley & Lenox, 2006). Entretanto, a urgência sozinha não é um atributo suficiente para a identificação de um agente ou entidade como stakeholder da organização. Os gerentes identificam os stakeholders pela posse de uma reivindicação legítima sobre a organização e/ou o poder de afetar a organização. Dessa forma, o atributo urgência fornece uma dimensão dinâmica à estrutura saliente, útil e relevante na priorização das reivindicações dos stakeholders, mas não é determinante para a identificação dos stakeholders (Neville et al., 2011).

Embora a estrutura de saliência tenha sido citada várias vezes, as tentativas de desenvolvê-la ainda são relativamente limitadas. (Neville et al., 2011). Uma limitação do modelo é a falta de um arcabouço para mensurar os atributos de relevância, ficando a cargo de cada pesquisador encontrar sua forma de medição (Cabral, 2017). A saliência é um

construto de difícil mensuração e não há um método padrão para a investigação empírica. Os estudos que o empregaram tem pouco detalhamento o que indica a existência de uma lacuna metodológica referente à mensuração do modelo. Um dos possíveis caminhos para a realização de pesquisas empíricas é a análise de conteúdo de relatórios e documentos corporativos (Boaventura, Fontes, Sarturi, & Armando, 2017).

Além disso, a saliência também pode ser identificada em sessões de brainstorming especializadas ou reuniões de projetos, ou pelos próprios interessados usando um questionário, entrevistas individuais ou grupo focal (van Limburg et al., 2015).

O estudo de Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999), um dos principais estudos empíricos do tema, apresentou uma escala que contém os principais pontos a serem avaliados para analisar a saliência dos stakeholders conforme pode ser visto na figura 23.

Dimensões da saliência Questões

Poder

Este grupo de stakeholders tem poder, utilizado ou não (definição: a capacidade de aplicar um alto nível de recompensas ou punições econômicas [dinheiro, bens, serviços etc.] e/ou força física ou coercitiva [armas de fogo, prisão, sabotagem, etc., incluindo acesso a processos legais que invocam o uso de força psicológica) e/ou positiva ou negativa influência social [sobre a reputação, prestígio, etc., através da mídia, etc.] para obter o que é de seu interesse.

Este grupo de stakeholders tem acesso à influência sobre, ou à capacidade de impactar a firma, utilizada ou não

Este grupo de stakeholders tem o poder de fazer cumprir seus pedidos.

Urgência

Este grupo de stakeholders apresenta urgência em seus relacionamentos com a firma (definição: ativo em buscar seus pedidos – demandas ou desejos – que sente serem importantes. Este grupo de stakeholders ativamente demandou atenção do nosso time de gestão.

Este grupo de stakeholders comunicou urgentemente seus pedidos à nossa firma

Legitimidade

Os pedidos deste grupo de stakeholders em particular são vistos pelo nosso time de gestão como legítimos (definição: adequados ou apropriados)

Nossa equipe de gestão acredita que os pedidos destes grupos de stakeholders não são adequados ou apropriados

Os pedidos desse grupo são legítimos aos olhos do nosso time de gestão.

Figura 23. Dimensões do modelo da saliência Nota Fonte: Agle et al. (1999)

Outros estudos analisaram a saliência com base na percepção dos entrevistados. Os autores apresentaram as definições dos construtos e solicitam que eles classifiquem, dentro de