Rappelons ici notre démarche globale qui consiste à :
1. Définir la stratégie de l’entreprise et sa déclinaison IT;
2. Mettre en œuvre le système de management de la qualité;
3. Redéfinir les processus critiques de l’entreprise;
4. Mettre en place le système de gestion des compétences;
5. Mettre en place le système d’information de la DOP.
Pour des raisons de temps, nous avons limité le périmètre du SI au domaine Ressources Humaines et la cible du SIRH au niveau fonctionnel.
En adoptant une démarche urbanistique, il sera aisé d'étendre dans le futur, le périmètre du SI à d'autres domaines métier sans risque de déstabiliser son fonctionnement.
Pour mener la cinquième étape de cette étude, nous avons adopté la démarche d'urbanisation proposée par le cabinet conseil « PriceWaterhouseCoopers ». Celleci est déclinée en neufs modules, à savoir (voir Annexe 4) :
1. Positionnement stratégique & Business Plan 2. Modélisation des processus métiers
3. Analyse et évaluation de l'existant 4. Architecture fonctionnelle cible 5. Architecture technique globale
6. Architecture applicative et technique globale / Scénarios 7. Description du programme de changement
8. Évaluation des composants / Architecture applicative et technique détaillée 9. Plan de migration / Business Plan
Nous avons durant cette étape, déroulé les quatre premiers modules de la démarche. Nous avons omis les détails techniques afin de favoriser la réflexion sur la stratégie de l'entreprise, la mise en place du système qualité et la gestion des compétences.
Afin d'atteindre la cible, il faut continuer à dérouler la méthode par :
· Modélisation des processus des différents domaines cibles (logistique, finances, mud logging, laboratoires, études, assistance aux opérations, etc.);
· Définition de l'architecture fonctionnelle cible de chaque domaine cible;
· Elaboration de l'architecture technique globale du SI et la définition de l'infrastructure technique;
· Elaboration des scénarii pour une architecture "cible" applicative et technique globale, en identifiant les technologies matures ainsi qu'un plan d'évolution progressive du SI;
· Définition d'un plan de migration et de conduite de changement;
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· Elaboration des cahiers des charges et prospection des fournisseurs et choix de scénarios d'évolution vers la cible;
· Définition des référentiels de conception et de mise en œuvre et élaboration du business plan du SI cible.
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V Conclusion
Il ne suffit pas d’engager une démarche qualité pour atteindre ses objectifs. C’est une condition nécessaire mais pas suffisante. Il faut pérenniser la démarche dans le temps. Et pour cela, prendre en compte l’engagement fort et constant dans le temps de la direction comme gage de réussite, le degré d’intégration de la démarche dans les mœurs quotidiennes de l’entreprise (management et opérations).
Un plan d’action qualité est aussi indispensable, il permet de dynamiser la démarche en empêchant son enlisement dans la routine, mobiliser le personnel en l’associant et le motivant, améliorer la communication autour de la démarche en annonçant les résultats positifs obtenus grâce à la mise en place du système.
Un personnel compétent capable de s’adapter aux nouvelles situations, est la clef de maintient de la démarche qualité en se l’appropriant comme outil quotidien de travail.
Le système d’information donne à l’entreprise les moyens d’agilité et d’évolution dans un environnement mouvant. Il permet au personnel de capitaliser les connaissances et les expériences pour acquérir les compétences nécessaires à l’atteinte des performances attendues.
Cette chaîne dont les anneaux sont : le système de management de la qualité, les compétences RH et le système d’information ne peut être bouclée si elle ne s’inscrit pas dans une vision claire et une stratégie cohérente de l’entreprise.
Ceci est autant vrai dans le cas de la Division Opérations, qui doit être prête à tous les chalenges qui l’attendent, toutes les mutations que subiront la Sonatrach en tant que groupe et la DOP en tant qu’entité de ce groupe. On parle d’abondon des activités de support (services) mais aussi de création d’une Méga Division Opérations regroupant les opérations, le forage et autres prestations pétrolières. On parle d’une filialisation mais aussi de fusion et/ou partenariat avec des entreprises nationales ou internationales.
En s’inscrivant dans une stratégie orientée client, basée sur les processus, les compétences et une organisation souple, la DOP pourra faire face à toute éventualité et négocier son sort en position de force.
Elle doit prendre conscience de ses capacités internes mais aussi des menaces que constitue son environnement externe et en particulier ses concurrents. Elle doit être en mesure de les évaluer correctement et prendre en conséquence, des décisions rapides et efficaces.
Pour cela, il n y a pas de recettes miraculeuses !
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Un management de la qualité par la qualité, des processus agiles et efficaces, un personnel motivé et compétent et un système d’information supportant le métier et intégrant ses fournisseurs et ses clients.
Ce sont là, à notre avis, les ingrédients de la réussite.
Un dernier mot …
Ce cursus universitaire en général et cette étude en particulier, ont été un parcours de découverte, d’apprentissage et de capitalisation, bénéfique pour tout projet de mise en œuvre dans le cadre de l’entreprise mais aussi pour son aspect purement intellectuel.
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