4.3 Affectation multi-périodes avec évolution des compétences
4.3.8 Eléments de validation et synthèse
La méthode proposée fournit une aide à l’affectation multi-périodes dans le but de minimiser les coûts des projets et de tenir compte d'objectifs sur les compétences des acteurs. Le test de cette méthode a été réalisé à travers un cas d'école prenant en compte un objectif chiffré de développement de compétences.
Le modèle proposé pourrait être amélioré sur les points suivants :
- Une limite du cas d'étude que nous avons construit concerne en particulier la surcapacité des acteurs. Il serait intéressant de tester la méthode sur des cas avec des charges plus élevées.
- On pourrait imposer que tout acteur ait un domaine de compétence à la fin de la simulation. Par exemple, l’acteur qui n’est pas affecté à son domaine de compétences pourrait maintenir son niveau de compétences concernant ce domaine.
- Le modèle proposé repose sur l’hypothèse que les acteurs ne développent pas leurs connaissances en dehors de ces projets, ce qui peut être discutable.
- Nous avons supposé que les acteurs sont capables de développer leurs compétences quel que soit leur niveau de compétence initial. Il pourrait être utile (et facile) d'introduire un niveau de compétence minimum à partir duquel un apprentissage par tutorat est envisageable.
- Nous n’avons pas traité le problème de motivation du personnel dans ce travail. Cette extension du problème pourrait être envisagée.
Chapitre 4. Affectation des tâches contribuant au pilotage des compétences
Exigences Estimation Limites de la validation
E1 : Affecter des tâches dans le cas multi-périodes et multi-projets en tenant compte d’une loi
d’évolution des compétences
+ +
E2 : Minimiser le coût salarial lié aux niveaux de compétence
+ +
E3 : Minimiser les pénalités financières dues à la non- satisfaction des objectifs de compétence
++
Test sur un cas d'école Analyse de sensibilité par rapport à r2 j c,
TAB. 4.27: Estimation qualitative de la méthode
4.4 Conclusion
Après la formulation du modèle d’affectation mono-période dans la première partie du chapitre, nous avons présenté une deuxième contribution sur l’affectation multi-périodes et multi-projets de tâches de conception à des ressources humaines, à l’aide de la méthode du recuit simulé. La difficulté scientifique de ce problème réside d'une part dans sa formulation (choix de lois d'évolution des compétences des acteurs, choix de la fonction objectif, choix d'un indicateur de similarité) et dans sa résolution (problème non linéaire, NP-difficile).
Une autre difficulté est liée aux modalités de test, voire de validation, de cette démarche. N'ayant pas eu l'opportunité de l'expérimenter directement, nous avons construit un jeu de données, suffisamment réaliste, pour nous permettre de tester les hypothèses formulées36.
L’indicateur de similarité entre tâches et acteurs est introduit dans le but de calculer la compatibilité entre tâches et acteurs. Cet indicateur a pour but d’estimer le coût du travail d'un acteur en fonction de son niveau de compétence.
Le modèle d’évolution de compétences nous permet de calculer et de suivre les niveaux de compétences chez les acteurs au cours de la réalisation des tâches. La modélisation des compétences est réalisée sur deux niveaux de granularité : niveaux "compétence" et niveau "connaissance".
Le choix de l’algorithme du recuit simulé comme méthode d’optimisation dans la deuxième contribution (multi-périodes) est cohérent avec le caractère non linéaire et combinatoire du problème ainsi que la possibilité de trouver une solution initiale du problème.
La mise en œuvre de la méthode d’affectation multi-périodes sur l’exemple d’une capsule endoscopique a montré sa possible utilisation et a permis une première validation. Rappelons à cet effet que l’objectif principal de cette méthode est d’aider les managers du projet à appréhender la complexité du pilotage des compétences en leur permettant de simuler et d’analyser les solutions d’affectation et l’évolution de compétences. On peut imaginer qu’à la suite de cette étape le manager du projet puisse être en mesure d’adapter la solution d’affectation proposée.
On peut considérer aussi qu’à la suite de l’application de cette démarche, le manager doit identifier le regroupement des acteurs pour chaque projet. Il pourrait dans ce cas identifier
Chapitre 4. Affectation des tâches contribuant au pilotage des compétences
l’architecture des acteurs en utilisant la solution d’affectation proposée pour chacun des projets. C’est en réponse à cette dernière problématique que nous exposons dans le chapitre suivant une méthode d'identification des architectures des acteurs.
Chapitre 5. Contribution à la constitution d'équipes de conception
5 Contribution à la constitution d'équipes
de conception couplant la structuration
du projet et le pilotage des compétences
Ce chapitre est organisé en deux parties.
- La première partie présente une proposition de méthode d’optimisation du couplage entre les architectures de deux domaines. Cette méthode est basée sur un travail au sein de l’équipe permettant de propager des choix d’architecture d’un domaine sur un autre. La particularité de la nouvelle méthode proposée repose sur l’application d'une technique d’optimisation qui permet de réduire le nombre d'interactions au sein d'un projet, nécessaires à la conception d'un produit, en tenant compte des choix d'architecture sur les tâches. Le résultat obtenu correspond à l'architecture des acteurs. Nous testons ce principe sur un exemple de conception de boîte de vitesse robotisée.
- La seconde partie présente une démarche de constitution d’équipes permettant à la fois de proposer une architecture des acteurs et de piloter les compétences des acteurs à travers l’affectation des tâches à des acteurs. L'identification de l’architecture des acteurs est fondée sur la méthode d’optimisation, proposée dans la première partie. L'affectation repose sur la démarche d’affectation multi-périodes et multi- projets proposée dans le chapitre précédent. Les difficultés scientifiques résident alors dans le couplage de ces deux sous- problèmes et dans la méthode de résolution. Nous appliquons et testons la démarche proposée sur les projets de conception de capsule endoscopique.
Chapitre 5. Contribution à la constitution d'équipes de conception
5.1 Problématique
Nous nous plaçons dans le cadre de la conception de systèmes complexes qui se caractérise par un grand nombre de composants et d'interactions entre ces composants et par un grand nombre d'acteurs interdépendants.
Le problème de la constitution d’équipes de conception n’est pas seulement un problème d’affectation. C’est aussi une étape dans la conception d’une architecture des acteurs puisqu’il s’agit de fournir le découpage en équipes des acteurs du projet. L'architecture des acteurs est primordiale pour faire émerger des compétences collectives ou individuelles jugées stratégiques pour le projet.
En conception préliminaire, l'architecte élabore une architecture préliminaire du produit et le chef de projet doit structurer le projet de développement en tenant compte des interactions nécessaires entre les acteurs pour "bien" concevoir le produit. La phase de développement suit la phase de conception préliminaire. Son but est de réaliser la définition détaillée des composants du produit, en fonction de l'architecture définie préalablement. De ce fait, la phase de développement nécessite beaucoup plus d'acteurs que la phase de conception préliminaire.
Le chef de projet a donc besoin de méthodes d'aide au regroupement des acteurs dans des équipes, au sein desquelles les acteurs pourront collaborer fortement et entre lesquelles les efforts de coordination, coûteux en temps et en budget (frais de déplacement, frais de réunion, …) pourront être limités. Nous avons déjà présenté, dans la partie 2.1, des travaux qui traitent ce problème en modélisant les interactions entre les acteurs par des matrices DSM et en appliquant sur ces matrices des algorithmes de clustering permettant de minimiser les coûts de coordination entre les équipes en maintenant le maximum d'interactions au sein des équipes. Cependant, ces travaux ne tiennent pas compte de l'architecture du produit. Or, de nombreux auteurs réputés en management de la conception ("engineering management") ou en théorie des organisations ont souligné que l'architecture du produit a un impact fort sur l'architecture des acteurs de conception, c'est-à-dire sur les regroupements d'acteurs en équipes. En effet, les équipes en charge des composants (ou des modules, ensembles de composants) entretiennent des interactions entre elles pour définir les interfaces entre les composants (ou des modules) et assurer leur intégration et validation.
La compréhension de la relation entre l’architecture du produit et l’architecture des acteurs du projet est une nécessité importante dans la structuration du projet de conception. En général, les équipes de conception d’un produit complexe sont organisées de façon empirique selon l’architecture du produit. Le couplage de l'architecture des acteurs avec l'architecture du produit est plutôt laissé aux bons sens du chef de projet, lorsqu'il constitue des équipes, et des acteurs, lorsqu'ils réalisent le projet. Certains travaux [Sosa et al., 2004], [Browning, 2001], [Harmel, 2007], [Baron, 2005], [Gutiérez-Estrada, 2007], [Robin et al., 2007] s’intéressent aux couplages entre l'architecture du produit et l'architecture des acteurs (structuration du projet). Ces travaux sont très récents et très peu développent une méthode formelle permettant de propager les contraintes d’un domaine sur un autre [Bonjour et al., 2009a].
Partant de constats réalisés en entreprise, dans les travaux qui suivent, nous ferons l'hypothèse qu'à chaque composant ou fonction du produit est associée une unique tâche de définition de ce composant ou de cette fonction. Cette hypothèse permet de relier directement le domaine des acteurs au domaine du produit, ce qui revient à considérer comme identique une matrice DSM produit et une matrice DSM tâche. Cependant, dans le cas où la DSM tâche
Chapitre 5. Contribution à la constitution d'équipes de conception
Le schéma (FIG. 5.1) présente le problème que nous allons traiter. Il s'agit de concevoir une organisation de projets de conception durablement performante, en formulant et résolvant des problèmes d’affectation qui tiennent compte des compétences des acteurs, de leur évolution au cours des projets et des choix préliminaires d’architecture des produits. Pour cela, la démarche globale de constitution d’équipes que nous proposons couple les aspects tâche- acteur-compétence.
L’aspect compétence-acteur (sous-problème 1) a pour but de piloter les compétences des acteurs en satisfaisant au mieux des objectifs de développement de compétences. Cet aspect est représenté par l’affectation des tâches à des acteurs en modélisant l'évolution des compétences, déjà traitée en section 4.3.
L’aspect tâche-acteur (sous-problème 2) a pour but de prendre en compte les contraintes de l’architecture des tâches pour identifier une architecture satisfaisante (de l’organisation) des acteurs.
FIG. 5.1: Couplage des aspects tâche-acteur-compétence dans la constitution d'équipes
Les décisions d'affectation obtenues par la résolution du sous-problème 1 sont représentées par une MI-Affectation. Les échanges potentiels d'informations entre les acteurs identifés par la résolution du sous-problème 2 sont représentés par une DSM Acteurs. Ces informations sont complémentaires pour la constitution d’équipes de conception.
En résumé, dans une approche de constitution d'équipes visant à assurer les performances durables des projets de développement, nous proposons d'intégrer, en une méthode unique et globale, la méthode d'affectation multi-périodes avec prise en compte des objectifs de développement des compétences (qui a été présentée au chapitre 4) avec la méthode d'identification d'une architecture des acteurs (qui sera présentée en section 5.2).
+
+
Architecture des tâches (DSM Tâche) Acteur MI-affectation DSM acteurs Tâche de conception MI tâche-connaissance Compétence MI acteur-connaissance Compétence requise Compétence acquise Sous- problème 1 Sous- problème 2
Chapitre 5. Contribution à la constitution d'équipes de conception