Divergences d’opinions parmi les intervenants : qui est le talent étranger idéal ?

A análise das manifestações de distanciamento do poder em relação ao controle de desempenho do projeto (Apêndice I) revela a evidente preocupação com os processos formais que são seguidos de maneira estrita pela equipe da Malásia. Em resposta à P20, os representantes do time da Malásia WH (Analista Funcional) e CS (Analista de Sistemas) apresentam a auditoria e as possíveis consequências de algo identificado fora do processo como os principais fatores para que o framework de projetos seja adotado de maneira fiel pelos indivíduos.

A preocupação com punições e controle tem aderência ao PDI que reflete o alto distanciamento ao poder atribuído por Hofstede (2001) ao time da Malásia e revela a preocupação da busca estrita por processos ante a preocupação com o os objetivos do projeto: "Eu acho que a maior parte do tempo as pessoas vão seguir

aquilo que está descrito no framework de projetos. Esse é o processo padrão da empresa, então, o processo deve ser seguido pois isso vai ser auditado".

A manifestação da orientação hierárquica e do alto distanciamento do poder também é percebida por integrantes da equipe americana. O Analista de Sistemas DG, em resposta à P20, entende que o time da Malásia tem orientação forte ao que está descrito no processo formal da organização para gestão dos projetos de desenvolvimento de SI. Já o Analista Funcional EW ilustra a condição de orientação hierárquica forte como reflexo para o controle de desempenho dos projetos para o time da Malásia e da Índia, explicando que situações que não seguem uma linearidade no projeto precisam da intervenção de gerentes: "onde eu incluiria a

Índia e a Malásia você talvez precise... qualquer tipo de complicação você precisa conversar com o chefe antes de falar com a pessoa que realmente interessa. Não é algo tão severo, mas é possível perceber a diferença".

A condição é similar quando se analisa a percepção de outros equipes em relação à nacionalidade indiana. Em reposta à P20, o Analista de Sistemas americano DG e os Analistas de Sistemas brasileiros FD e CC demonstram que o time indiano emprega maior importância ao que está descrito no framework de projetos utilizados na organização do que no sucesso do projeto como um todo. Uma visão que é interpretada de maneira alinhada ao PDI atribuído à nacionalidade indiana, com preocupação principal voltada a rotinas e processos, motivada pelo alto distanciamento do poder.

Já na visão do Analista de Sistemas brasileiro, identificado como FD, o acompanhamento de desempenho do projeto é afetado pela orientação hierárquica dos times indianos, o que está em concordância com o PDI atribuído por Hofstede (2001) à nacionalidade indiana. Neste caso, a cultura se manifesta na maneira de acatar a orientação de gerentes e outros superiores e realizar tarefas que não necessariamente estão alinhadas à demanda do projeto: "A pessoa não vai

questionar o risco, não vai ter aversão ao risco, se estiver recebendo uma demanda da chefia, né? Por exemplo, um indiano que receber uma demanda forte do chefe vai acabar fazendo aquilo sem questionamento, não vai notar que o risco é grande e vai se expor ao risco. Vai lá e vai fazer o que foi solicitado, não o que precisa ser feito".

A análise das evidências relativas às manifestações da cultura brasileira em relação ao acompanhamento de desempenho do projeto evidencia fatos que estão alinhados ao PDI identificado por Hofstede (2001) para o Brasil e outros que não estão alinhados ao PDI. Inicialmente, na percepção do contexto de projetos, o

Analista de Sistemas brasileiro CMS, em resposta a P1, identifica os membros de hierarquia superior como apoio durante o projeto ou mesmo modelos de carreira que podem inspirar outros funcionários.

Na visão do Analista Funcional americano EW e do Gerente de Projetos americanos MG, ao responder a P2 e a P5, o time do Brasil atua com autonomia durante o projeto e não tem orientação hierárquica forte, o que pode, por vezes, comprometer a maneira como são identificados riscos por estes indivíduos, mas que impactam positivamente o acompanhamento de desempenho do projeto. No relato de MG: "O time do Brasil não atenta muito pra detalhes que podem ser vistos como

algum risco, isso tem um lado bom que o trabalho tem uma continuidade e uma certa flexibilidade, mas eles não têm uma preocupação muito grande de documentar... ou seria mais formalizar ... esses riscos e isso pode dar mais trabalho para o gerente de projetos depois".

Essa visão é compartilhada pelos entrevistados brasileiros. O Gerente de Projetos JR, o Analista de Sistemas CC e o Analista de Sistemas FD demonstram, nas respostas à P20, que o time brasileiro tem autonomia e flexibilidade nas decisões, visando beneficiar o projeto e não olhar apenas para o cumprimento de etapas de um processo pré-definido, favorecendo o desempenho do projeto como um todo. As percepções apresentadas até aqui não estão de acordo com o PDI identificado por Hofstede (2001) para os brasileiros: enquanto o PDI (de valor 69) apresenta alto distanciamento do poder, os relatos demonstram menor orientação hierárquica.

Por outro lado, existem também evidências que estão de acordo com o PDI atribuído ao Brasil, demonstrando forte orientação hierárquica e impacto negativo no acompanhamento de desempenho do projeto. Ao analisar o relato da situação ocorrida no projeto, que é detalhada no Quadro 10, observa-se a conduta inadequada do gerente de projetos brasileiro ao não proceder com a alteração do status (cor) do projeto, provendo baixo nível de informação para os superiores, com impacto no acompanhamento de desempenho do projeto. A descrição detalhada da situação demonstra que o comportamento do gerente de projetos está alinhado ao PDI para o Brasil, ilustrando o distanciamento do poder ao não querer que os superiores vinculassem sua imagem a um projeto que estava sendo considerado problemático: "Questionado sobre os motivos da condução do projeto daquela

apresentando sempre status negativos durante as reuniões de revisão, entendeu que valeria a pena a tentativa para reverter essa situação, pois não queria vincular sua imagem a de um projeto falho".

De maneira complementar, a situação transcrita no Quadro 12 apresenta falha na percepção de criticidade de dois programadores brasileiros motivados pela forte orientação hierárquica e baixa autonomia na tomada de decisão. Na situação relatada, percebem-se barreiras de cooperação com outros times, sob a justificativa da não autorização para realização de horas extras, que numa visão de alto distanciamento do poder, alinhado ao PDI do Brasil, representou impacto no acompanhamento de desempenho do projeto.

Quadro 12 – Autonomia na tomada de decisão

Fato observado Política de horas extras, autonomia na tomada de decisão.

Descrição:

Ao longo do projeto, foram identificadas barreiras de cooperação entre times de projeto motivados pela política de horas extras da equipe do Brasil. Conforme observado no dia-a-dia do projeto, notou-se em três oportunidades que um analista e dois programadores brasileiros declinaram auxílio a colegas que precisavam de suporte para resolução de defeitos críticos da fase de aceite dos usuários do projeto que estavam bloqueando o progresso de outros testes correlatos.

Os três funcionários alegaram primariamente a não autorização prévia do seu gerente para realização de horas extras e por isso não poderiam prover suporte a tais problemas fora do seu horário convencional de trabalho. Tal atitude gerou naturalmente repercussão entre os outros funcionários (não brasileiros) e indagações aos gerentes responsáveis pelos três colegas brasileiros.

O discurso dos gerentes é de que existia sim contenção de custos relacionados à realização de horas extras, porém seus funcionários deveriam identificar a criticidade da situação para resolução dos defeitos independentemente das políticas de folha de pagamento locais. Para os gerentes, apesar do controle exercido na realização de horas extras, as situações apresentadas eram justificáveis para o trabalho além do horário convencional. A falta de percepção da criticidade, foi elencada como o motivo de tal falha.

Fonte: O autor (2013).

A compilação das evidências relativas à equipe dos Estados Unidos sob a ótica da manifestação do distanciamento ao poder e os possíveis reflexos no desempenho do projeto revelam unicidade nos resultados. As evidências extraídas das respostas do Analista Funcional EW, do Analista de Sistemas DG e do Gerente de Projetos MG, todos de nacionalidade americana, além do Analista de Sistemas brasileiro FD à P20 revelam a preocupação com o projeto em primeiro lugar e não, tão somente, com a busca pela utilização do framework de gestão de projetos. Alinhado ao PDI atribuído à nacionalidade americana, que demonstra baixa distância ao poder, o Analista de Sistemas DG ilustra o enfoque na utilização do processo de desenvolvimento para aquilo que é benéfico ao projeto, valendo-se daquilo que

agrega valor ao acompanhamento de desempenho: "eu particularmente não olho

muito para o framework de projetos. Eu me preocupo mais em fazer o que tem que ser feito e tentar usar aquilo que tem mais valor ou adiciona mais valor ao processo".