Les contributions

Notre étude a porté sur la gestion des entreprises du secteur aérospatial canadien et ses BM. Les chapitres 4 et 5 ont présenté une vision d’ensemble de l’industrie et ont ainsi permis de répondre aux questions de recherche énoncées au chapitre 3. Le chapitre 4 a présenté une analyse descriptive du secteur aérospatial permettant de tirer les conclusions qui suivent :

L’industrie aérospatiale canadienne se distingue par l’utilisation des innovations tout au long de sa chaîne de valeur. En fait, 85 % des entreprises pratiquent l’innovation dans une certaine mesure, ce qui correspond à ce qui est attendu par les résultats des études sur le secteur au niveau mondial (Armellini 2012, 2014, 2015; Deloitte 2014; Koberg et coll. 2003). D’un point de vue régional, la région de l’Atlantique présente le taux le plus élevé d’entreprises qui pratiquent l’innovation, soutenue par la forte proportion des innovations organisationnelles. Les résultats de notre étude montrent bien la nécessité des entreprises des régions reculées de se différencier du reste du Canada et l’un des moyens d’y arriver est par le biais de l’innovation au niveau de la structure organisationnelle de l’entreprise. Ce résultat doit être vérifié dans des recherches ultérieurs, pour voir si la conception des gammes différentes de produits et services ont une incidence dans le résultat. Par ailleurs, le nombre d’entreprises de la région Atlantique étant relativement faible, ces conclusions sont à considérer dans cette perspective.

L’industrie finance et soutient l’innovation principalement par les crédits d’impôt, les subventions gouvernementales ainsi que les alliances. Les incitations fiscales ont montré leur incidence positive, situation qui a permis à un nombre élevé d’entreprises de développer des innovations dans le secteur. Du côté des programmes gouvernementaux, les entreprises soutiennent en partie leurs

innovations avec ces outils qui sont utilisés de manière intensive depuis de longues années, comme le signalent Armellini et coll. (2015), Guellec et coll. (2004) et Theckedath (2013). Les entreprises, à travers des alliances stratégiques, développent des innovations collectives, et ces alliances contribuent aussi à leur tour au partage des ressources et des connaissances. Ce mécanisme de collaboration a permis à l’industrie de faire face à la complexité élevée de la conception dans le secteur et de la soutenir. Dans d’autres circonstances, les alliances peuvent représenter le résultat de l’exigence des organisations, spécialement gouvernementales, pour financer l’innovation dans le secteur.

Le développement de l’industrie aérospatiale canadienne dépend de ses innovations, et sa croissance s’explique en partie par l’utilisation des pratiques d’IO. En effet, la majeure partie des entreprises utilisent l’IO. Cela est une conséquence des politiques et des lignes directrices gouvernementales qui visent à maintenir le secteur parmi les plus performants (voir croissants) sur le plan économique. C’est pourquoi l’importance des pratiques d’IO s’est avérée une représentation significative dans l’échantillon : le réseautage informel et la cocréation du côté des pratiques entrantes ; l’offre de services en R-D et la coentreprise du côté des pratiques sortantes. En regardant l’ensemble des variables, l’importance des pratiques entrantes est beaucoup plus élevée que celle des pratiques sortantes, ce qui concorde avec les travaux d’Armellini et coll. (2015) ainsi qu’avec ceux de Chesbrough et Brunswicker (2013).

La gestion de la PI sert d’actif entrepreneurial à l’industrie aérospatiale, qui accorde beaucoup d’importance aux ententes contractuelles et aux ententes de collaboration pour la gérer. Elle constitue un outil qui permet d’ouvrir de nouveaux marchés et de l’utiliser comme une source potentielle de revenus. Par contre, les entreprises accordent peu d’importance au partage de la PI avec des partenaires, au fait de décentraliser leur système de gestion de la PI ou d’intégrer des tierces parties dans le processus d’innovation. De plus, la gestion de la PI est considérée comme un important mécanisme pour se défendre contre la concurrence, comme le montre la préférence des méthodes stratégiques sur les méthodes formelles, en classant le secteur comme une industrie qui développe des innovations, mais en même temps ferme ses portes pour les partager. En d’autres termes, l’industrie aérospatiale canadienne est réticente à s’ouvrir par peur de perdre ses innovations au profit de ses partenaires.

Dans le chapitre 5, l’analyse exploratoire basée sur le regroupement en deux étapes présente la répartition des BM dans le secteur aéronautique canadien. La classification au moyen de l’analyse du regroupement en deux étapes se révèle comme l’outil le plus pertinent dans la classification de groupes par rapport aux variables d’étude. Malheureusement, en raison du faible nombre de répondants, une classification des BM avec une structure fermée n’a pas obtenu de signification statistique. Les résultats de la recherche ont montré que les BM ouverts, définis à partir des relations du développement de l’innovation, l’utilisation des pratiques d’IO et la gestion de la PI, que développe l’industrie aérospatiale, reposent sur 2 types : le BM conscient de son environnement, « BM_T4 », et le BM intégrateur, « BM_T5 ». De manière générale, les entreprises aérospatiales canadiennes ont tendance à développer davantage de BM ouverts (70 %) que fermés (30 %). Du côté des BM ouverts, les entreprises concentrent leurs efforts dans la construction d’un modèle qui profite des avantages de produire des innovations au maximum. Fait intéressant, les entreprises qui développent un BM_T5, c’est-à-dire les entreprises qui sont plus ouvertes dans notre étude, considèrent comme plus importantes les activités d’IO sortantes qu’entrantes. Cette situation est contraire à la littérature (Armellini 2015, Chesbrough et Brunswicker 2013) et aux résultats de notre étude quand ils sont présentés de manière collective. Cela montre que la subdivision par caractéristiques du BM des entreprises présente une perspective différente, tout dépendant de la manière dont les industries perçoivent leur environnement. En d’autres termes, un type de BM plus ouvert utilise un plus grand nombre de pratiques d’IO et en même temps, les pratiques d’IO sortantes gagnent en importance. Comme cette étude est la première qui analyse de manière statistique les BM et les pratiques d’IO, ces résultats ont besoin d’être corroborés par des études supplémentaires à cet égard.

Dans les entreprises du secteur aéronautique qui développent des BM ouverts, la gestion PI a un caractère financier et intégrateur, c’est-à-dire que les industries utilisent la PI comme un atout stratégique, même si elle présente de nombreuses caractéristiques qui la font voir comme un outil défensif. Dans les deux groupes trouvés, soit les BM_T4 et BM_T5, la gestion des connaissances et des innovations sont considérées comme des outils financiers plutôt qu’uniquement comme des éléments de soutien. Par ailleurs, si la gestion de la PI présente des entreprises qui gèrent l’ouverture chez elles, cette gestion n’est pas suffisante pour trouver une entreprise qui remplisse les critères d’un BM_T6.

Malheureusement, l’influence de la taille, de la région et du sous-secteur d’activité de l’entreprise sur le type de BM n’a pas donné les résultats escomptés, en d’autres mots la relation n’a pas pu être démontrée, en raison du faible nombre d’entreprises qui représentent chaque sous-groupe.