Contexte général : la situation difficile d’un grand groupe industriel automobile et ses

Notre étude des processus de conception chez PSA se réalise dans un contexte particulier. Nous en donnerons ci-après quelques éléments de vécu pour éclairer le lecteur sur un contexte qui n’est pas sans influence sur le déroulement d’une thèse CIFRE touchant au pilotage de la conception.

Le Groupe PSA Peugeot Citroën est un constructeur automobile créé, en 1976, suite la fusion de Citroën S.A. et de Peugeot S.A. Le groupe commercialise actuellement trois marques (Peugeot, Citroën et DS) au niveau mondial. Son chiffre d’affaire de 2015 est d’environ 55 milliards d’euros avec plus de 2,9 millions de véhicules vendus dans le monde. PSA opère dans un environnement contraignant et turbulent : d’un côté la situation de crise du marché automobile, plus particulièrement en Europe, et les difficultés financières que cela engendre puisque l’Europe constitue son marché principal avec plus de 60% des volumes de ventes mondiales; d’un autre côté, les changements des comportements et des préférences des clients (les Français achètent moins de voitures par désaffection envers ce produit) ; les évolutions technologiques rapides ; et les réglementations de ce marché qui ne cessent de se renforcer et qui évoluent de plus en plus vite.

Face à cette situation, le Groupe PSA, s’estimant en danger, s’est orienté vers la recherche de solutions pour un redressement à court terme. Le nouveau PDG a donc précisé la stratégie du groupe via la formulation de quatre axes d’évolution majeurs : i) amélioration de la différentiation des marques ; ii) plus de priorisation de la dimension économique ; iii) une internationalisation fondée sur un critère de rentabilité (choix des pays les plus rentables), montée en gamme et ; iv) une promotion de la politique modulaire pour une meilleure efficacité organisationnelle.

De plus, plusieurs plans de performance ont été lancés à différents niveaux du groupe. Nous citons par exemple : i) le plan général de retour vers la performance, lancé par le nouveau PDG au niveau groupe, et qui est appelé « Back in the race » ; ii) le projet de

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performance R&D appelé « Drive » lancé au niveau de la Direction de Recherche et Développement et de la Direction des Programmes et ; iii) les nombreux projets d’optimisation locale du fonctionnement de certaines entités comme par exemple le chantier « Gestion Excellence » visant l’amélioration du contrôle de gestion de la DRD. Ces plans de performance s’accompagnent également de plusieurs chantiers de réorganisation : i) des changements de poste de plusieurs acteurs-clef de la R&D30 ; ii) une généralisation de la structure matricielle avec un double rattachement (hiérarchique et fonctionnel) de l’ensemble des acteurs31 et ; iii) des fusions de plusieurs entités dans le cadre de la rationalisation du fonctionnement32.

PSA, du fait de ces mesures, doit faire face à plusieurs difficultés dont les principales sont: i) l’internationalisation fait émerger de nouveaux problèmes et contraintes pour le groupe (clientèle différente à satisfaire, marchés méconnus, équipements limités dans certaines usines, etc.) ; ii) la politique modulaire rencontre des difficultés dans son déploiement à cause de la tension entre les exigences des projets véhicule et des modules33 et ; iii) la difficulté de faire aboutir les plans de performance, principalement les actions transversales qu’ils comportent.

En conception, nous avons constaté deux types de réactions des acteurs face à cette situation de crise :

- « Renfermement » de certains acteurs sur leurs missions, crainte du changement et de la charge de travail qu’elle peut engendrer dans cette situation de plus en plus contrainte en termes de ressources. Ceci concerne principalement les acteurs opérationnels, chargés de l’élaboration et de l’animation opérationnelle des méthodes et des outils dans le processus de conception.

- Enthousiasme et motivation de certains acteurs, principalement les décideurs (Chef de projet, de programme, directeur du contrôle de gestion R&D, etc.). Ils affichent un intérêt face aux propositions nouvelles, une volonté de changement et sont une force de proposition pour de nouvelles approches. Peut-être ne l’auraient-ils pas été autant

30 _{Nous avons été confrontée de nombreuses reprises à cette situation chez PSA : un changement fréquent de nos}

principaux interlocuteurs.

31 _{Exemple : le rattachement récent des pilotes coûts projet au service de contrôle de gestion central de la R&D.} 32 _{Exemple : fusion du service de contrôle de gestion de la DRD et de DP.}

33 _{En principe, la politique module amène} les projets véhicule à s’adapter aux modules qui existent, or chez PSA il est

encore très difficile de stabiliser un module car chaque véhicule exige ses propres modifications des modules ce qui rend au final très complexes et coûteux – Entretien JP050413 avec un acteur du métier architecture fonctionnelle- Annexe 2 : Entretiens ciblés

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avant la période de crise chez PSA ? Les acteurs opérationnels affichent également un intérêt mais uniquement pour les propositions pouvant les aider à améliorer leurs pratiques existantes et répondre à leur besoins précis sans engendrer une charge de travail ou une complexité supplémentaire.

Ces éléments contextuels doivent être pris en compte dans l’étude de notre terrain. Leur impact sur le développement et la mise en œuvre de notre méthode de pilotage sera précisé par la suite.

2. Le processus de conception automobile chez PSA : une organisation matricielle